7月5日，李寧公司CEO張志勇卸任，多年來(lái)一直淡出公司具體業(yè)務(wù)的“體操王子”李寧，回歸“挽救”公司。
 
　　李寧品牌一方面誕生、成長(zhǎng)于本土，另一方面又要打破本土的拘束成為一個(gè)世界級(jí)品牌。2010年之前，受益于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，李寧公司保持高速增長(zhǎng)。2008年成功的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)，將公司推向巔峰。
 
　　2011年，公司的發(fā)展出現(xiàn)明顯的轉(zhuǎn)折。公司高管離職、庫(kù)存積壓、盈利預(yù)警、股價(jià)下跌……這一系列危機(jī)引發(fā)市場(chǎng)對(duì)李寧發(fā)展策略的質(zhì)疑，危機(jī)的源頭是什么？李寧公司又該如何走出危機(jī)？
 
　　高管離職高潮
 
　　外部“空降”來(lái)的高管一波接著一波，來(lái)自不同的快速消費(fèi)品領(lǐng)域。到2011年，李寧公司大批高管離職。
 
　　張慶喜歡用功夫茶來(lái)招待客人。
 
　　和記者談起過(guò)去，他先點(diǎn)著了一根煙。張慶和剛卸任的CEO張志勇一起共事過(guò)7年，是張志勇任命的第一任市場(chǎng)部經(jīng)理。
 
　　在2000年之前，李寧公司一直以產(chǎn)品為導(dǎo)向，張慶說(shuō)，他曾提議以市場(chǎng)為導(dǎo)向，從消費(fèi)者洞察入手，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、后期推廣等在前期就開(kāi)始介入。張志勇采納了他的建議。
 
　　那是一個(gè)由三個(gè)部門(mén)合并在一起的大市場(chǎng)部，張慶從管幾個(gè)人變成管四五十號(hào)人。
 
　　“很遺憾的是，我就干了半年多的時(shí)間。”張慶說(shuō)，“空降兵”來(lái)了，我改任公關(guān)及品牌資產(chǎn)經(jīng)理。
 
　　張慶指的空降兵是第一批從外企來(lái)的管理者，有從班尼路公司到李寧公司主管營(yíng)銷(xiāo)的王鸝，有從可口可樂(lè)公司來(lái)?yè)?dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理的徐偉軍。徐偉軍在李寧公司先是擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理，后來(lái)是總裁助理，最后做到公司CMO(首席市場(chǎng)官)。任CMO不足一年，他便在2007年下半年離開(kāi)公司。
 
　　在李寧公司老員工眼里，“空降兵”一波接著一波。
 
　　據(jù)他們說(shuō)，除了一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)自銳步，還有來(lái)自寶潔、康師傅、美贊臣公司等不同快速消費(fèi)品領(lǐng)域里的人。李寧公司前品牌總經(jīng)理樂(lè)淑鈺、公司產(chǎn)品官徐懋淳都屬于“空降”而來(lái)。
 
　　2011年，李寧公司大批高管離職，繼CMO方世偉之后，首席運(yùn)營(yíng)官郭建新、樂(lè)途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇，政府及對(duì)外公共事務(wù)部總監(jiān)張小巖、首席產(chǎn)品官徐懋淳紛紛離職。
 
　　2012年7月5日，張志勇卸任公司CEO，多年來(lái)一直淡出公司具體業(yè)務(wù)的李寧回歸管理公司。
 
　　品牌重塑敗筆
 
　　品牌重塑以“90后李寧”為主題被認(rèn)為是最大敗筆，傷了老客戶(hù)，未吸引到年輕人。
 
　　除了高管變動(dòng)，最近這一年多來(lái)，李寧公司被高度關(guān)注的另一個(gè)原因是品牌重塑問(wèn)題。
 
　　2010年7月，李寧宣布進(jìn)行品牌重塑(Make The Change讓改變發(fā)生)以來(lái)，公司陸續(xù)出現(xiàn)一系列問(wèn)題，包括多位高管離職、裁員、庫(kù)存過(guò)剩、股價(jià)跌至六年來(lái)最低點(diǎn)，從最高的32港元跌至5港元以下，以及2012年盈利預(yù)警：公司預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)或?yàn)樨?fù)增長(zhǎng)。
 
　　盡管公司一直強(qiáng)調(diào)是在“主動(dòng)求變”，但2011年卻明顯成為李寧業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)折之年，多年來(lái)連續(xù)攀升的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，公司全年?duì)I業(yè)收入89億元人民幣，同比下降5.80%，凈利潤(rùn)同比下降達(dá)65%，從11億元降至不足4億元。
 
　　李寧公司成立20多年來(lái)，一共有過(guò)兩次品牌重塑，只是第一次(Anything is possible一切皆有可能)因?yàn)楸容^成功，現(xiàn)在很少被人提及。“在此之前，公司幾乎每年都做調(diào)整，換廣告語(yǔ)，經(jīng)歷過(guò)一個(gè)摸索期。”張慶回憶說(shuō)。
 
　　方世偉是“空降兵”中頗引人關(guān)注的一個(gè)，不僅因?yàn)樗�是李寧公�?010年品牌重塑運(yùn)動(dòng)的操盤(pán)手，還有一個(gè)原因是他從2007年進(jìn)入公司到2009年底，在職務(wù)上實(shí)現(xiàn)了“三連跳”。
 
　　以“90后李寧”為主題，廣告語(yǔ)打出“90后李寧”，這種以年齡段信息作為一個(gè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，在事后被看作是這場(chǎng)品牌重塑運(yùn)動(dòng)中的最大敗筆。它不僅傷了老客戶(hù)的心，又沒(méi)讓真正的年輕人——李寧品牌希望定位的市場(chǎng)群體，從心理上感受到高度契合。
 
　　方世偉難辭其咎，2011年離職。
 
　　“攤子越鋪越大”
 
　　李寧公司在體育和時(shí)尚之間的戰(zhàn)略選擇上搖擺不定，并且進(jìn)行多品牌布局，被指“攤子越鋪越大”。
 
　　李寧本人的想法是淡化自己的符號(hào)和烙印，把企業(yè)培育成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的公司。
 
　　1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，李寧公司首次遇到發(fā)展瓶頸，年銷(xiāo)售額10億的門(mén)檻怎么也突破不了。面對(duì)危機(jī)，李寧公司踏上變革之路：清除家族人員管理，確定專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)能力，引入信息化的管理方式。張志勇基本是在那個(gè)時(shí)候開(kāi)始嶄露頭角。
 
　　從2003年到2009年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，體育消費(fèi)品市場(chǎng)也日益增長(zhǎng)。2008年，李寧成功的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)將公司推向巔峰，而這種旺盛在財(cái)務(wù)報(bào)表上至少延續(xù)到2009年。
 
　　2009年，李寧在中國(guó)大陸市場(chǎng)銷(xiāo)售額首次超過(guò)阿迪達(dá)斯。李寧自上市6年以來(lái)(截至2009年)，銷(xiāo)售收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率為34.9%，凈利年均復(fù)合增長(zhǎng)率為50.5%。
 
　　“現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，公司之前的高速發(fā)展在一定程度上是基于整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展，而很多問(wèn)題也是在市場(chǎng)高速發(fā)展時(shí)被掩蓋。”李寧公司一位前高管表示。
 
　　李寧誕生成長(zhǎng)于本土，“我一直覺(jué)得，東方元素是不應(yīng)該丟掉的。”該高管說(shuō)。
 
　　2005年、2006年的時(shí)候，公司似乎找到了這個(gè)點(diǎn)，開(kāi)始很強(qiáng)調(diào)李寧的東方元素，當(dāng)時(shí)李寧公司所有對(duì)外底稿、招標(biāo)，包括做公關(guān)活動(dòng)、做廣告，都會(huì)在簡(jiǎn)報(bào)的最后寫(xiě)上一句話(huà)：一定要有創(chuàng)新的東方元素。但是，在2010年最近這一次的品牌重塑之后，這個(gè)元素又沒(méi)有了。
 
　　另一位公司高管說(shuō)，有相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，李寧在體育和時(shí)尚之間的戰(zhàn)略選擇上搖擺不定，并且在戶(hù)外、羽毛球、乒乓球、跑步等多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行多品牌布局，“攤子越鋪越大，人力、物力、財(cái)力的消耗，這些確實(shí)是個(gè)問(wèn)題。”
 
　　在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，李寧品牌對(duì)自己沒(méi)有自信，一個(gè)有自信的人會(huì)堅(jiān)持自己的東西，自信并且開(kāi)放。李寧品牌傳遞出來(lái)的信息缺少這一點(diǎn)。
 
　　前有狼后有虎
 
　　一方面耐克、阿迪在固定一線(xiàn)市場(chǎng)的同時(shí)，已開(kāi)始向下發(fā)力；另一方面，安踏、匹克這些國(guó)產(chǎn)品牌步步緊逼。
 
　　面對(duì)危機(jī)，除了人事調(diào)整，李寧公司在其他方面也已開(kāi)始調(diào)整應(yīng)對(duì)。
 
　　前不久，李寧公司公布2012年第四季度李寧牌產(chǎn)品總訂單金額高雙位數(shù)下降的同時(shí)，宣布縮減10年Lotto(樂(lè)途)商標(biāo)的獨(dú)家特許權(quán)期限，至2018年。
 
　　Lotto是意大利品牌，李寧從2009年起獲其獨(dú)家授權(quán)經(jīng)營(yíng)。不過(guò)，在李寧的多品牌陣營(yíng)中，Lotto已連續(xù)3年經(jīng)營(yíng)虧損。公司說(shuō)，會(huì)針對(duì)現(xiàn)有品牌進(jìn)行充分的分析和評(píng)估，把精力更多聚焦在核心業(yè)務(wù)上。
 
　　今年6月，公司又透露已經(jīng)與CBA簽約，成為自2012- 2013賽季至2016-2017賽季的聯(lián)賽裝備贊助商。這被業(yè)內(nèi)視為是李寧在戰(zhàn)略上回歸體育的一個(gè)信號(hào)。
 
　　有媒體報(bào)道稱(chēng)，李寧要為此次贊助支付高達(dá)20億元，平均每個(gè)賽季4億元。而在安踏2004年簽約CBA的贊助商時(shí)金額為3年6000萬(wàn)，即使是之后的續(xù)約，依舊是平均每個(gè)賽季2000萬(wàn)元。
 
　　其實(shí)李寧是最早做籃球的，比安踏、匹克還早。然而，最早簽約CBA的是匹克。
 
　　“前中國(guó)籃協(xié)主席、籃管中心主任李元偉當(dāng)時(shí)親自到李寧公司溝通CBA贊助這件事，跟志勇講了一講。”一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，那時(shí)候CBA聯(lián)賽不像今天這么火，當(dāng)時(shí)包括阿迪、耐克、李寧，都沒(méi)太看好這個(gè)賽事。
 
　　“在匹克終止合同之后，安踏一心想往前沖，一下子拿出比匹克高出一倍的錢(qián)來(lái)做CBA聯(lián)賽。”
 
　　安踏從匹克手上接過(guò)CBA，一下就是七年。安踏借助中國(guó)CBA的機(jī)會(huì)揚(yáng)名海外。
 
　　實(shí)際上，李寧一直處于前有狼后有虎的嚴(yán)峻態(tài)勢(shì)。一方面，耐克、阿迪在固定一線(xiàn)市場(chǎng)的同時(shí)，已經(jīng)開(kāi)始向下發(fā)力，并逐漸進(jìn)軍中國(guó)三四線(xiàn)城市。另一方面，安踏、匹克這些國(guó)產(chǎn)品牌步步緊逼，不光是CBA，中國(guó)奧委會(huì)戰(zhàn)略合作伙伴后來(lái)也被安踏拿走。
 
　　從最新的一次訂貨會(huì)數(shù)據(jù)來(lái)看，李寧排在五家在香港上市的體育用品公司最后。訂貨會(huì)數(shù)據(jù)是體育用品上市公司業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)。
 
　　經(jīng)銷(xiāo)商連續(xù)虧損
 
　　經(jīng)銷(xiāo)商冠軍稱(chēng)最近兩年開(kāi)始虧損，認(rèn)為公司與經(jīng)銷(xiāo)商的那種血脈聯(lián)系淡化，品牌重塑換logo“不是時(shí)候”。
 
　　李寧品牌四川經(jīng)銷(xiāo)商老板趙瑜最近見(jiàn)到了李寧本人。
 
　　張志勇卸任CEO，李寧回歸管理公司，管理層公布了增長(zhǎng)藍(lán)圖，制定了三個(gè)階段的計(jì)劃。首先就是改善渠道存貨、提升渠道盈利能力。
 
　　趙瑜是李寧公司的第一批經(jīng)銷(xiāo)商。“2008年的時(shí)候，我們感覺(jué)市場(chǎng)非常好，大家的膽子都比較大，訂了好多貨。但是沒(méi)想到市場(chǎng)變得這么快，供大于銷(xiāo)，商品折損得比較厲害。”趙瑜說(shuō)，李寧沒(méi)能及時(shí)解決庫(kù)存問(wèn)題，對(duì)有些經(jīng)銷(xiāo)商的支持不到位，也造成了部分經(jīng)銷(xiāo)商之間的分歧。
 
　　“現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)店鋪的成本要比以前大得多，經(jīng)銷(xiāo)商們的利潤(rùn)跟之前完全不一樣。”他說(shuō)，過(guò)去幾年，大家都瘋狂開(kāi)店，你搶我搶無(wú)形之中提升了店鋪的成本。
 
　　“我本來(lái)是全國(guó)12年的市場(chǎng)銷(xiāo)售冠軍，這也跌了下來(lái)，最近兩年開(kāi)始虧損。” 趙瑜說(shuō)。
 
　　李寧公司的層級(jí)越來(lái)越多，公司的文化對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的影響魅力在消退，跟經(jīng)銷(xiāo)商的那種血脈聯(lián)系淡化。也有經(jīng)銷(xiāo)商反映，現(xiàn)在見(jiàn)公司老總一面很難。
 
　　2010年底李寧整合分銷(xiāo)體系，有一次“關(guān)店風(fēng)波”。因公司決定實(shí)施“向價(jià)值消費(fèi)主導(dǎo)”的戰(zhàn)略調(diào)整，決定關(guān)閉業(yè)績(jī)不良的500-600家門(mén)店，張志勇提出來(lái)的策略是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，這或在一定程度上損害了部分經(jīng)銷(xiāo)商的利益。
 
　　“有些地區(qū)的小客戶(hù)都不拿貨，庫(kù)存還得我們自己消化。”趙瑜說(shuō)。
 
　　趙瑜至今都覺(jué)得，李寧2010年那次品牌重塑換logo，換的不是時(shí)候。
 
　　不過(guò)，李寧本人的回歸讓他感覺(jué)到企業(yè)魂的歸來(lái)，“我們就是沖著李寧這個(gè)人走的，李寧不放棄，我們也不放棄。現(xiàn)在得一起堅(jiān)持下來(lái)，最重要的是穩(wěn)住市場(chǎng)。”
 
　　引入國(guó)際資本
 
　　私募基金TPG持股達(dá)12%，TPG合伙人金珍君出任公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席，李寧主要負(fù)責(zé)公司對(duì)外事務(wù)和關(guān)系。
 
　　除了經(jīng)營(yíng)上的變革，李寧公司還引進(jìn)了兩大投資方。
 
　　今年1月19日，李寧公司曾宣布兩家投資者認(rèn)購(gòu)集團(tuán)發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債券，其中私募基金TPG將認(rèn)購(gòu)李寧公司5.61億元的可換股債券，新加坡政府投資有限公司(GIC)的成員公司將認(rèn)購(gòu)1.89億元的可換股債券。假設(shè)可換股債券全部轉(zhuǎn)換成股份，TPG占據(jù)相當(dāng)于公司經(jīng)擴(kuò)大股本后的大約12%。
 
　　根據(jù)TPG與李寧公司簽訂的條件，TPG有權(quán)提名兩位非執(zhí)行董事進(jìn)入董事會(huì)，并有權(quán)提名一位董事(或其他獨(dú)立非執(zhí)行董事)擔(dān)任審核委員會(huì)、提名委員會(huì)及薪酬委員會(huì)成員，以及有權(quán)提名兩位執(zhí)行董事?lián)�任�?zhí)行委員會(huì)成員。
 
　　今年4月，李寧公司宣布委任兩位TPG成員金珍君和陳悅先為公司非執(zhí)行董事，并進(jìn)入執(zhí)行委員會(huì)。
 
　　目前，李寧公司CEO位置空缺，由TPG合伙人金珍君出任公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席，百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部主席蘇敬軾出任公司獨(dú)立非執(zhí)行董事，在聘用新任行政總裁之前，李寧公司將由創(chuàng)始人及執(zhí)行主席李寧和金珍君帶領(lǐng)。
 
　　公司稱(chēng)，李寧將主要負(fù)責(zé)公司對(duì)外事務(wù)和關(guān)系，金珍君則主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的內(nèi)部事務(wù)與運(yùn)營(yíng)，并在過(guò)渡期間推動(dòng)集團(tuán)的變革。
 
　　而據(jù)李寧公司高層透露，“近兩月，金珍君已經(jīng)做了大量工作。”
 
　　金珍君是韓裔美國(guó)人，畢業(yè)于哈佛大學(xué)，曾在麥肯錫、戴爾等公司任職，現(xiàn)在是全球私人投資公司TPG的合伙人及大中華區(qū)負(fù)責(zé)人。
 　
　　對(duì)于李寧公司面對(duì)的發(fā)展問(wèn)題，李寧公司未接受記者的采訪(fǎng)要求。
 
　　李寧本人在回歸公司之前的2011年財(cái)報(bào)上曾寫(xiě)著：“作為公司創(chuàng)始人，致力將一個(gè)中國(guó)品牌打造成世界級(jí)品牌，并帶領(lǐng)集團(tuán)成為具國(guó)際水平的企業(yè)，是我的夢(mèng)想，這一點(diǎn)不會(huì)改變。”
 
　　人物印象
 
　　“張志勇使命已完成”
 
　　李寧一直有個(gè)很強(qiáng)烈的愿望：把李寧品牌做成一個(gè)世界級(jí)的品牌，用職業(yè)經(jīng)理人管理公司是他一直確定的方向。
 
　　1997年，面對(duì)亞洲金融危機(jī)的沖擊，李寧公司踏上變革之路，清除家族人員管理，張志勇嶄露頭角。
 
　　“(上世紀(jì))90年代末，公司在做一個(gè)ERP企業(yè)管理系統(tǒng)，不只是在體育用品行業(yè)，在別的行業(yè)都是很超前的。”好多人提起張志勇早年的功績(jī)，都會(huì)說(shuō)到ERP。
 
　　據(jù)介紹，ERP完全可以做到，隨便一雙鞋，只要看到它的編號(hào)，就可以查出是哪個(gè)工廠出的，經(jīng)過(guò)了哪些流程。它對(duì)于流程化的管理，成本控制和整個(gè)運(yùn)營(yíng)的信息共享是個(gè)非常不錯(cuò)的系統(tǒng)。張志勇是這個(gè)小組的核心成員之一。
 
　　“他之前做財(cái)務(wù)，又管理過(guò)分公司，經(jīng)過(guò)了一些崗位的歷練。”一位接近李寧公司的人說(shuō)，2001年，時(shí)任公司副總經(jīng)理陳義紅離職時(shí)舉薦過(guò)張志勇。
 
　　2001年2月，張志勇上任公司總經(jīng)理。張慶印象中，張志勇是一個(gè)很聰明的人，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。
 
　　“他喜歡看書(shū)，經(jīng)常推薦我們讀各種書(shū)。他喜歡吸收新鮮事物，在他的嘴里經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些新的名詞。”張慶說(shuō)。
 
　　多位李寧公司的人都不能特別準(zhǔn)確地形容張志勇，但大家基本能在“他對(duì)數(shù)字極為偏好”這一點(diǎn)上達(dá)成共識(shí)，“投資者委員會(huì)那邊給他的壓力很大。”
 
　　“志勇帶領(lǐng)公司從不到10億，做到近100億，用了11年的時(shí)間，卻怎么也突破不了100億這個(gè)門(mén)檻。”李寧公司一位高管說(shuō)，張的使命已經(jīng)完成。