此前，“中國制造”曾被外界理解為低質低價的代名詞，但是，隨著中國經濟結構的轉型升級，越來越多的本土企業開始努力“向上”突圍，通過戰略轉型、提升技術及發布高端產品等方式，力求改變消費者心中固有的印象。可喜的是，已經有很多企業在這方面獲得了良性發展，并逐步進入上升快車道。而它們的成功也為后來者提供了可資借鑒的寶貴經驗。
　　
　　不過，本土企業在轉型升級時，也應該防范可能出現的調整震蕩，并提前做好預案備案，降低調整可能帶來的沖擊。
　　
　　國產品牌“例外”因為定制服裝而一夜成名，讓不少中國服裝企業看到了方向。
　　
　　當人們對服裝的需求從以往的保暖演變到時尚、個性的差異化需求后，部分國產服裝品牌開始拋棄低價策略，通過為顧客提供個性化服務的量體裁衣的方式，提升著自己的價值和利潤空間。
　　
　　汽車行業同樣如此，吉利汽車早期發展時曾迅速搶占市場份額，卻給消費者留下了產品低質、低價的印象。2007年，吉利汽車董事長李書福發布的“寧波宣言”，要“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”后，吉利通過5年的戰略轉型，向中高端車市場進軍初戰告捷，成為與合資汽車中高端品牌相抗衡的本土品牌中堅力量。
　　
　　實際上，近年來在定價策略上正在發生這樣變化的中國企業不在少數，不少企業的整個產品線均價正不斷提升。復旦大學產業經濟學系駱品亮教授表示，原先的低價策略或是由于成本低，希望以低利潤策略先占領市場，或是由于產品沒有競爭力，為人代工沒有定價權。而近年來，一些企業或在飽受成本上升和利潤減少的折磨，或出于自身發展的需要而走上轉型升級的道路。
　　
　　“大背景上看，中國很多企業曾經的低價策略和現在的轉型，也與中國經濟的發展狀況與消費升級相關。”喜臨門家具股份有限公司副總裁俞雷說，但是企業價格策略的變化并不只是價格的調整。
　　
　　拋棄低價策略
　　
　　實際上，作為企業最重要的戰略舉措之一，企業定價策略涉及到運營方方面面的配合與變革，“轉型也需要在技術、設計等方面做出諸多準備。”俞雷說，為瑞典宜家等國際家居企業OEM和ODM的喜臨門，近年來自有品牌業務也發展得相當成功，最近剛剛推出若干款高技術含量、價格在3萬~5萬元間的床墊，市場反應良好。
　　
　　不僅如此，駱品亮表示，走出低價策略還要從顧客價值的認同開始，從差異化的產品和服務、附加值高的業務等方面提升企業價值開始。歐洲的瑞安航空公司就曾大幅拆分原來人們認為是理所應當的空中客運服務項目，如行李托運、座位選取、辦理登機服務、提供飲料等，并給顧客提供差異化的服務，采取分別計價的方式，使得瑞安航空的每架飛機每天能比競爭對手獲得更高的上座率，進而取得更多的收益。
　　
　　除了提供差異化的價值，企業的定價策略還與產品的定位（賣給誰）、渠道和溝通方式（促銷方式）等相關，聯縱智達咨詢集團項目總監葉敦明說，這就像一個LV的包包，如果放在中國農村市場的專賣店銷售，肯定無法賣到1萬~2萬元的價格，“也就是說，拋棄低價策略，要從產品的綜合價值提升開始。”
　　
　　在葉敦明看來，現在中國某些企業的所謂高端價格策略并不奏效的原因有兩方面，首先是價格“虛”高。比如某國內知名品牌的西裝，同類型與優衣庫、ZARA相比，價格高出30%~40%，然而在款式設計、布料選擇、管理、新款速度等方面卻相差甚遠。只是由于其在鬧市專賣店的產品展示推高了成本，導致定價虛高，“靠廣告和位置支撐的高價戰略無法持久。”葉敦明表示。
　　
　　另一方面，部分企業在對消費者的了解、對渠道的掌控上還欠火候。同樣以服裝行業為例，巴寶莉的西裝在美國主要走休閑款路線，定位在雅格獅丹（Aquascutum）之下，但在中國主推的卻是更高端的商務款。對于平均2~3年購置一件高品質西裝，通常能穿4~5年的中國商務人士來說，1.2萬到1.5萬元左右的巴寶莉是個不錯的選擇。對中國市場重新理解定位的巴寶莉，現在不僅力壓雅格獅丹，更是開始趕超阿瑪尼。
　　
　　其實，“現在企業的戰略轉型，包括價格策略的變化有的也是市場倒逼的結果。”葉敦明表示，一方面是原材料成本、人工成本在上升，此前的人口紅利給中國企業帶來的低價優勢難以為繼；另一方面，采購成本的低價并不代表企業產品成本低，在一些跨國公司全球供應鏈掌控下，供應鏈的速度與質量、市場響應能力等都是產品綜合成本的重要部分，在這方面相當多的中國企業還沒有足夠優勢，“因此，企業改變自己的價格策略也需要重新梳理供應鏈戰略。”葉敦明說。
　　
　　實際上，隨著科技、監管、市場信息、消費者偏好或者相對成本等經濟因素的變化，企業要想在變化市場中取得盈利性增長，企業的定價策略也可能需要隨之變化。但關鍵在于，駱品亮表示：“企業要有理念的變化，說到底，未來的競爭不再是價格的競爭，而是品質、技術、品牌等的競爭。”
　　
　　避免調整震蕩
　　
　　不過，很多公司應對上述變化的方式只是“見招拆招”，即根據當前遇到的變化來做出定價決策，并非主動預測變化從而制定相應的策略。被譽為“全球戰略定價之父”的湯姆?納格認為，如今變化迅速的市場情況更加需要企業快速深入地對自己的定價策略進行調整。
　　
　　然而在拋棄低價策略的過程中，很多企業也遇到轉型的陣痛，短期的利潤下降，消費者的轉移等都可能是價格策略轉型中的挑戰。在暫停399元與599元微波爐銷售后，美的微波爐的市場占有率出現下滑的趨勢，而新上市高端產品的銷量表現平穩。美的當時的挑戰就在于，以往購買399元或599元產品的消費者，是否能順利升級為新產品的消費者？
　　
　　吉利汽車也遇到過類似的困擾。2007年在寧波的經銷商大會上，李書福發布“寧波宣言”稱吉利將告別低價取勝戰略，向技術領先、品質領先、客戶滿意、全面領先等四大目標轉型。當年，吉利汽車將車款提價20%至30%，月銷量一度從3萬多輛驟降到6000輛，并讓比亞迪、奇瑞趁勢實現反超。
　　
　　那么，企業在拋棄低價策略時，應該做哪些準備來更好地避免短期的震蕩影響呢？
　　
　　首先是推出新產品的方式。葉敦明說，用殺手锏的新產品可以改變品牌定位，曾經名不見經傳的蘋果公司就是通過這樣的方式進入高端手機市場行列的。
　　
　　其次是通過新品牌或者多品牌的方式。駱品亮建議，企業可以一方面收縮“鋪天蓋地”的低端品類的市場份額，另一方面把發展的重心往“頂天立地”的高端品牌上培養。在轉型過程中會出現短期現金流下降等問題，一段時間多品牌并存的方式或許在轉型的漸進過程中能起到一定緩沖作用。也是在多品牌戰略下，吉利汽車熬過了轉型期的陣痛，借助旗下帝豪、全球鷹、上海英倫三大品牌的十余款車型，重新進入了快速增長的軌道。
　　
　　“定價策略的變化也可以從不同的區域市場做起。”葉敦明還認為，不少國際品牌在國內外的產品策略和定價策略都是不同的，也可以避免拋棄低價策略帶來的陣痛。哈根達斯和星巴克在其母國美國都是平價定位的產品，但是在中國卻定位于收入較高、講求生活品質的小資青年，變成了相對高端的消費品。