美國(guó)著名戰(zhàn)略管理專(zhuān)家小錢(qián)德勒有一句名言：組織跟隨戰(zhàn)略。其意思是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施離不開(kāi)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。近年來(lái)，日本紡織服裝企業(yè)為了應(yīng)對(duì)急速變化的市場(chǎng)環(huán)境，加強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合，許多企業(yè)也試圖通過(guò)設(shè)立空殼控股公司實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新。2003年，帝人公司與旭化成公司率先成立控股公司之后，伊藤洋華堂、華哥爾、FirstReteling等企業(yè)紛紛效仿。空殼控股公司的特點(diǎn)在于：控股企業(yè)并不開(kāi)展任何具體業(yè)務(wù)，而是通過(guò)控股支配集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。換句話說(shuō)，空殼控股公司實(shí)質(zhì)上是一種"謀求靈活的經(jīng)營(yíng)方式、實(shí)現(xiàn)資金與人才的有效分配"的手段。

      控股公司的演變

      控股公司的定義是"業(yè)務(wù)由旗下子公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)，母公司擁有相當(dāng)于各子公司資產(chǎn)50%以上的股份"。第二次世界大戰(zhàn)后，以麥克阿瑟為首的聯(lián)軍司令部認(rèn)為：日本發(fā)動(dòng)侵略戰(zhàn)爭(zhēng)的一個(gè)重要原因是軍國(guó)主義政府與財(cái)閥勾結(jié)在一起，財(cái)閥在戰(zhàn)爭(zhēng)中起到了推波助瀾的作用。為了防止歷史悲劇的重演，有必要對(duì)財(cái)閥進(jìn)行解體，排除軍國(guó)主義分子對(duì)企業(yè)的支配。1947年4月，在聯(lián)軍司令部的主導(dǎo)下，日本政府通過(guò)了《反壟斷法》，從三個(gè)方面實(shí)施對(duì)財(cái)閥的解體，即解散安田、三井、三菱、住友、富士等5家大企業(yè)；解散指定的83家企業(yè)；排除財(cái)閥家族成員對(duì)企業(yè)的支配等。其實(shí)，《反壟斷法》當(dāng)時(shí)在美國(guó)的實(shí)施并不成功，美國(guó)的另一用意在于在日本進(jìn)行試驗(yàn)。然而，原本帶有試驗(yàn)性的法律在日本一直持續(xù)了50年。

      1997年，日本對(duì)《反壟斷法》進(jìn)行了修訂，減少了對(duì)設(shè)立控股公司的限制；1999年又增設(shè)了"股票交易制度"；2001年又推出了"企業(yè)分割制度"；2003年4月，修訂后的《商法》（公司法）開(kāi)始實(shí)施，標(biāo)志著控股公司的設(shè)立成為可能，許多關(guān)聯(lián)企業(yè)都開(kāi)始成立控股公司。

      控股公司最大的特點(diǎn)在于"戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的分離"。母公司不僅能夠制訂企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，同時(shí)可以提高決策速度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，提高企業(yè)的應(yīng)變能力；與此同時(shí)，由于各子公司能夠集中精力經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)，有利于及時(shí)把握各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)通過(guò)并購(gòu)或出售對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。

      空殼控股的優(yōu)點(diǎn)

      事實(shí)上，紡織企業(yè)設(shè)立空殼控股企業(yè)的目的各不相同，對(duì)空殼控股的優(yōu)點(diǎn)也有著不同的理解。學(xué)術(shù)界認(rèn)為，空殼控股的優(yōu)點(diǎn)包括四個(gè)方面。

      一是明確分公司的業(yè)務(wù)和責(zé)任。FirstReteling公司將空殼控股的目的理解為"通過(guò)業(yè)務(wù)重組明確各分公司的績(jī)效和責(zé)任"，這一點(diǎn)也得到大多數(shù)企業(yè)的認(rèn)同。該公司是90年代后迅速成長(zhǎng)起來(lái)的服裝企業(yè)，旗下的UNIQLO公司已經(jīng)成為日本最大的休閑裝生產(chǎn)銷(xiāo)售企業(yè)。然而，隨著業(yè)務(wù)的多元化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了一定的困難。2005年11月，公司決定正式成立控股公司，UNIQLO則成為旗下的主要控股企業(yè)。

      二是及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。華哥爾公司提出的"可以根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容和功能適時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合"也很有代表性。華哥爾同樣也在2005年10月設(shè)立了名為"WacolHolding"的控股企業(yè)，由華哥爾公司承擔(dān)內(nèi)衣生產(chǎn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。

      三是有利于企業(yè)開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)。FirstReteling公司還強(qiáng)調(diào)，設(shè)立空殼控股公司有利于企業(yè)迅速開(kāi)展并購(gòu)、融資等活動(dòng)。如果收購(gòu)一家企業(yè)，意味著需要接納不同企業(yè)文化背景下成長(zhǎng)的員工，企業(yè)文化的融合需要時(shí)間，而控股公司可以將被收購(gòu)企業(yè)整體轉(zhuǎn)化為旗下分公司，有利于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、人員的平穩(wěn)過(guò)渡。2001年成立的YAMANO控股公司通過(guò)這種方式已經(jīng)將30余家企業(yè)收編至麾下。

      四是防止敵對(duì)性收購(gòu)。通過(guò)股份轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)空殼控股的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于可以有效地防止敵對(duì)性收購(gòu)，伊藤洋華堂集團(tuán)的案例具有這種特點(diǎn)。在股價(jià)低迷的情況下，如果集團(tuán)大量收購(gòu)伊藤洋華堂公司的股份，可以間接地實(shí)現(xiàn)對(duì)伊藤洋華堂的支配，然而公司并沒(méi)有這么做，而是在成立控股公司后讓旗下的3家企業(yè)退市。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，伊藤洋華堂集團(tuán)此舉的目的在于避免敵對(duì)性收購(gòu)。

      空殼控股的消極影響

     當(dāng)然，設(shè)立空殼控股公司也存在不利的一面。這種消極影響主要體現(xiàn)在兩方面：一是績(jī)效考評(píng)中容易出現(xiàn)短視行為，不利于子公司之間的協(xié)調(diào)；二是有可能增加企業(yè)的稅務(wù)負(fù)擔(dān)，造成成本上升。

     組建控股公司對(duì)旗下子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理后，控股企業(yè)通常會(huì)定期對(duì)子公司績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，在此基礎(chǔ)上決定業(yè)務(wù)的取舍。因此，子公司不可避免地會(huì)出現(xiàn)重視短期效益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的情況，子公司之間也可能會(huì)出現(xiàn)難以協(xié)調(diào)的局面。如果子公司設(shè)置獨(dú)立的管理部門(mén)，不可避免地造成職能部門(mén)的重復(fù)設(shè)置，造成管理成本的上升。此外，從投資者的角度看，由于只能取得控股公司的股份，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)的掌控。

      另一方面，即使成立分公司對(duì)效益差的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，如果新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定子公司間必須進(jìn)行單獨(dú)結(jié)算，控股公司整體上很可能必須支付更多的企業(yè)法人稅。為了避免出現(xiàn)這種狀況，TSUKAMOTO控股公司從2004年開(kāi)始對(duì)旗下子公司采取了聯(lián)合結(jié)算、聯(lián)合納稅的方式。由于控股公司的收入來(lái)自子公司的分紅，可能要求子公司盡可能提高各年度的純利潤(rùn)，勢(shì)必對(duì)子公司擴(kuò)大規(guī)模、制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略帶來(lái)負(fù)面影響。