位于煙臺的英杰制衣有限公司是一家100%外貿加工型企業，主要給國外企業做貼牌加工，他們在2008年并沒有受到外部環境的影響，完成了6000萬美元的年營業收入，而今年的目標是7000萬美元。
公司總經理李彬善認為堅持做外貿是切實可行的，而且應該大力提倡。他說：“國家雖然一直提倡擴大內需，可外貿也不能放棄，我們為什么不去賺外國人的錢呢？有一些做外銷感到困難的企業，轉過頭去做內銷，他們真的能做好嗎？我覺得如果是做外銷不行的企業，他們做內銷肯定更不行，因為做內銷、打品牌需要資金、需要較長的時間和持續投入，一些中小型企業顯然不具備這個實力。”
在李彬善的眼里，外銷并不是一個很難做的工作，只要把對客戶的信譽維護好、產品質量建設好，再處理好交貨期問題，擁有合理的市場價格，企業是會做大的。當有一天具備了做內銷的實力時，再去考慮內銷市場也不遲。此外，他還非常贊同國內一些龍頭服裝企業像鄂爾多斯，將一部分生產訂單交國內一些加工廠去做。由于這些產品的質量要求比國外更高，所以制作加工費也更高，對于加工廠而言利潤也就更大。
對此，做了多年外貿加工的廣東通偉服裝有限責任公司董事長鄺活源也有同樣的看法，“中國有那么多好的品牌，他們并沒有自己的工廠，需要我們這樣的工廠來做，就像國際上很多大品牌也沒有工廠一樣。所以，我們要搶占這個市場。如果你在業內把貼牌加工做成了一種品牌，占據較大訂單份額，那么也是一種品牌效應。”鄺活源同時也承認，現在客戶對貼牌加工的要求也越來越高，做工廠的概念和以前不一樣了，是建立在高品質基礎上的加工。這就要求他們去爭做一流的生產工廠。一旦受到類似金融危機這樣的影響，有一些客戶會縮減訂單，但如果你是該客戶的優質供應商的話，是不會被淘汰的，客戶只會淘汰排名靠后的那些加工廠。
內銷之路任重道遠
來自青島的莊正職業服裝有限公司已經給日本客戶做了15年中高檔女裝貼牌加工，在金融危機之前，它的出口比重能占到總銷售額的80%。這家中日合資企業也沒能免受金融危機對出口的影響，現在的出口比重下降了20%。但是好在2001年公司就注冊了自己的品牌“花手箱”并開始轉向國內市場。
“以前做外貿主要是中日合資的形式，利益雙方共享，可以說是旱澇保收。現在做內銷就不一樣了，國內市場需要自己的渠道，而且費用很高，變得困難起來。但我們還是一直堅持做，因為有15年做日本市場貨品的經驗，所以我們首先推出一些源自日本的先進產品，發揮自己的優勢。我覺得走差異化的路線，把國際上的一些產品搬到國內來，很有市場。”莊正公司董事長黃玉珍認為自己企業先進的生產管理技術是開拓國內市場的最大優勢。
“金融危機使得公司的外銷業務大幅度縮水，但從去年開始，G.I品牌內銷業務快速增長。”2008年轉型做品牌的東莞市浩亨服裝有限公司董事長鄭健培說，“這次金融危機讓很多西方發達國家的零售業大幅度下滑，更讓一些國家的貿易保護主義抬頭，但我們國家實行積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，確保了經濟健康平穩增長。這更使我們堅定了對中國市場的信心。”
在初入國內市場時，G.I和其他的外貿轉內銷企業一樣，在營銷等方面遇到了一些困難。在操作品牌初期，專業營銷人才比較缺乏。但公司加大對品牌的宣傳，堅持讓利于零售商，這樣就很好地解決了轉向內銷后在營銷上遇到的問題。“我們計劃兩年之內不以盈利為主要目的，而是把組建一個健康、可持續發展的營銷網絡作為企業未來兩年的主要發展目標。”鄭健培說。
中國巨大的消費市場是一潭深水，會游泳的人游得樂哉悠哉，不會游的人卻會嗆得滿口是水。對于轉型中的外貿企業來講，并不缺少市場容量，缺少的恰恰是運作市場的經驗。
內銷市場再添變數
金融危機帶來的企業轉型熱潮會對原有的內銷市場產生怎樣的影響呢？我們再聽一下一直專注內銷市場的企業是怎么說的。
“我認為打造一個能在一二類市場立足的服裝品牌至少需要8年以上的時間，而當前的情況是中國的服裝市場產能過剩，品牌運作人才又相對缺乏，所以對一些想要轉型的企業來說困難重重。如果你是一個有ODM運作經驗的外貿型企業，可以嘗試做內銷市場，但是也要謹慎行事。畢竟內銷市場表面看起來風平浪靜，但實際上暗潮洶涌。”山東舒朗服裝有限公司吳健民這樣說道。但他認為，從長遠來看，更多的企業加入到內銷市場的爭奪中，將有利于催生新的品牌運作模式，對整個中國內銷市場的發展來說，是有積極意義的。
鄭州迪爾服飾有限公司總經理趙先東也對有些外貿企業的轉型持觀望態度，他說從去年以來，迪爾服飾公司的發展沒有受到影響，由于是單品女褲，也不會發展成為規模特別大的企業，所以企業只要控制好投入、把內功練好，國內市場的份額依然穩定。如果真有企業要跟自己分一杯羹，顯然迪爾服飾更具有優勢，這是處在轉型期的外貿企業不能相比的。
一場金融風暴不僅令行業重新洗牌，也令企業發展的模式發生了微妙的變化，“轉”與“不轉”定將成為未來一段時間中國服裝企業發展過程中爭論不休的話題。我們希望這種變化能夠加快企業通向成功的步伐。
