三陽紡織集團公司成立于2003年，6年來企業一直穩步發展，差異化思維成為他們的核心競爭力。去年以來爆發的金融危機對他們同樣造成了影響，面對調整，他們的經驗是，企業進行內涵式的發展不僅包括技術上的升級改造，更重要的是思維上的創新。
生產少量產品服務少量客戶
提升產品質量和新產品開發的支撐點是企業的創新思維。紡織產品經過多年的發展，雷同性非常多，同質化的產品鋪天蓋地，一些新產品推出之后，市場空間非常小，雖然有長遠的發展前景，但往往眼前無法獲利。鑒于此，差異化思維在產品開發上有很強的支撐力量。三陽公司從2003年開始起步，當時紡織業競爭非常激烈。公司將產品定位為生產少量產品，服務少量客戶。少量產品就是做高支紗，少量客戶就是高端客戶。
在棉紡行業中，實行投資權和經營權絕對分離的企業非常少，三陽公司的體制是由三家法人企業以法人股的形式出資設立的，實現了投資權與經營權的分離。創立初期，公司實行了建設經營同步的思路，通過經營團隊將產品全部賣到國外，逐步結識國外客戶。然后通過國外市場的拓展，逐步帶動公司的生產。徐建民總經理認為，把經營做在企業創建的前面，會使企業以后的經營壓力減小。2004年6月，公司第一批項目運營，2005年第二期織造項目上馬，再到2006年的倍捻項目，2007年的紡紗項目，企業經過四個階段的努力，獲得穩健的發展，他們生產的精品紗線獲得國家名牌稱號。
硬件高投入帶來運營低成本
按照木桶原理，影響一個企業發展的是其短板，短板可能會影響到長板作用的發揮。三陽的差異化思維是，長板有可能帶動短板。按照三陽公司的情況，營銷是其長板，按照營銷的標準給內部管理施加壓力，企業在短期內技術水平有了較大的提高。
總經理徐建民認為，企業的問題核心是管理者的問題，不是被管理者的問題，管理者的問題主要是思維問題。很多企業負責人抱怨企業效益不好，是由于技術有問題，資金有困難，或者產品定位有問題。但往往沒有考慮自己的思維出了問題。
三陽公司對差異的理解就是生產要素的重新組合。在公司投資發展階段 ，他們在投資理念方面也有別于常規，他們認為硬件高投入能夠帶來運營成本低投入。對此，徐建民總經理用倍捻項目的例子作解釋：“成立之初，企業并沒有形成自己的強項，跟同行的強項相比無疑會失敗，而同行忽略的，正是我們要做的。當時在紡織同行中做倍捻的非常少，2006年公司倍捻項目上馬，雖然成本高一些，但是這個項目給企業帶來了利潤。”
非常時期注重企業聯盟
金融危機肆虐的非常時期，三陽公司將管理確定為發展重心，提出“主動改革，關注執行”的思路。具體的做法是“細化任務，量化分工，強化控制”。三陽公司員工的工資水平在同行業中屬于上游，但企業的總的員工工資成本并不高，萬錠用工平均為30人。企業要想盡快發展，執行力非常重要。徐建民總經理提出，非常時期，企業需要知道的是興奮點在哪，三陽公司通過員工增加任務，來增加員工的緊迫感。
徐建民總經理認為，非常時期成功的企業不一定是管理好的企業，而是思維變化快的企業。危機過后，組織結構、產品結構、行業結構都會進行調整，企業需要做好充分的準備。今后一個時期，資源的重組和整合將是一個趨勢。非常時期三洋公司的營銷策略也有所改變，更加注重企業聯盟，通過聯盟讓每個企業的長板與對方的短板相結合從而實現資源互補。。
受金融危機影響，棉紡企業遇到了資金困難，三陽公司用差異化的思維解決難題，通過擴外穩內的做法，擴大外銷使用國際貿易信用證，遠期付匯短期變現的方式，緩解資金困難。
三陽紡織集團公司坐落于山東省東營市利津縣，產品定位高支紗，目前進入中國棉紡行業前20強。現在公司的緊密紡改造升級項目完成了2/3，明年全部進入緊密紡時代。通過差異化思維的應用，讓他們對未來的發展充滿信心。
