但對于中國企業(yè)來講，休閑裝的定位卻是一個大問題。目前來看，休閑裝的檔位分布已經(jīng)逐漸清晰：高端有Gucci、Chanel、LV 等國際大牌的休閑裝； 中端的有I.T.（ 綜合店）、Jack & Jones、Veromoda、Esprit、Oshirly、Only 等， 新近加入ZARA、H&M、Uniqlo 以及ZARA 的兄弟店P(guān)ull and Bear 和Bershka 等，另外還有正在上行的美特斯邦威、森馬和下行的班尼路、真維斯等；低端有新興的三福、E 庫、熱風(fēng)、凡人、雅柔、東+ 紅、獨辮子等。
對于跨界營銷來說，也是如此。因為跨界營銷可利用的“跨界模式”有很多種，比如國際跨界（兩種國家品牌符號的組合）、民族跨界（兩種民族文化活動的組合）、產(chǎn)業(yè)跨界（例如服裝和汽車的組合）、藝術(shù)跨界（利用多種藝術(shù)形態(tài)同時傳播）、渠道跨界（在以往不可能出現(xiàn)的渠道展示和銷售商品，例如在百貨店賣汽車，在寫字樓開服裝店）等。但這些跨界在目前要想取得效果，必須在自身品牌元素和特性及幾個領(lǐng)域的營銷資源整合方面有精準(zhǔn)的策略。
在這方面搜狐平臺的跨界營銷價值表現(xiàn)的特別突出。搜狐矩陣本身就是跨界的內(nèi)容組合，同時滿足大眾人群，而對特定人群又有極高的粘合力。就最新的音樂及藝術(shù)潮流的各類獨特的設(shè)計風(fēng)格，并采取中檔價格；ZARA 的另一個兄弟店Bershka 針對年輕男女生，同時采用大膽的設(shè)計風(fēng)格和來自西班牙街頭的民族色彩及紋樣，并采取中低檔價格……這就是定位。
而中國休閑服飾最常見的對定位的描述是“本品牌定位于15-25 歲的青少年”，這其實把顧客細(xì)分和品牌定位攪和在了一塊。
那么，品牌定位的差異化路徑有哪些？或說可以從哪些角度入手進行差異化？一般可以參考以下4 種差異化路徑：
技術(shù)文化差異法
有人問：技術(shù)和文化怎能放在一起？其實“技術(shù)文化差異法”是極其根本的一種定位差異化模式，即：在休閑服制作技術(shù)、工藝和服裝功能設(shè)計方面有一種突破式的創(chuàng)新，可以迅速建立一個獨特的品牌定位，或者說能成為一種穩(wěn)定的文化流派的創(chuàng)造者，也能迅速建立一個獨特的品牌定位。而且，這兩類品牌的產(chǎn)品可以是老少咸宜的。例如無印良品就是跟隨和引領(lǐng)了“反品牌”的文化潮流，得以建立起一個穩(wěn)固的品牌定位和內(nèi)涵體系；而休閑鞋中的CROCS 實際上來自綜合了一種特殊橡膠技術(shù)的改進和對固有鞋設(shè)計文化的反動。
人口需求差異法
這就是最基本的差異法則：根據(jù)人口的各種分類特性，來進行品牌定位。例如，當(dāng)中國進入老年社會，與發(fā)達社會一樣，老年人的休閑旅行生活也將迅速發(fā)展，那么針對他們的需求，就可以成為一種品牌定位的核心。
但準(zhǔn)確的說，對于數(shù)量更多的休閑裝品牌來說，目前很多品牌的定位還不叫定位，只能叫“號稱有定位”。定位是什么？是幫助顧客從大量品牌中迅速找到符合自己穩(wěn)定的身份、性格需求或動態(tài)的場合、態(tài)度需求的某種風(fēng)格及其概念。目前來看，很多休閑服飾品牌的定位，只能落實到少數(shù)單品，無法落實到品類和品牌。
更大的問題在于定位重復(fù)和互相模仿。這里面顯示出：休閑品牌似乎還無法尋找到獨特的定位方向及適合自己的定位體系。也就是說，企業(yè)自己都無法描述清楚自己的定位，或說清自己定位的獨特性，更不要說給顧客描述清楚。
定位并非一定要有一個標(biāo)語式的清晰描述，顧客不會為了一句話來買服裝，他們要買的，是價值感與整體感受。ZARA 擁有國際頂級時裝的成熟設(shè)計元素和中檔價格；ZARA 的兄弟店P(guān)ull andBear 針對都市青年，擁有取材于新科技、體育以及商務(wù)男裝而言，在搜狐平臺挑選相應(yīng)的財經(jīng)、文化、時尚、男人等頻道資源，通過其積累的工商財經(jīng)和娛樂方面的人物資源、活動資源，確實可以在很短時間內(nèi)就打造一個跨界營銷的套餐來。
最后，需要再次強調(diào)一下：現(xiàn)在你依然可以跨界營銷，但決不能逮著什么就跨過去，要根據(jù)自身品牌需求尋找精準(zhǔn)的跨界整合營銷模式和推廣平臺。以文化打底，以設(shè)計提升，以產(chǎn)品做點，以品牌做線，以渠道做網(wǎng)，以推廣做勢，以廣告來廣泛轟炸，以跨界來精準(zhǔn)射擊，這樣才可能在市場中收獲最大的實戰(zhàn)效果。
終端定位差異法
大部分的先進休閑裝品牌，其實都是零售驅(qū)動的品牌。也就是說，不像蘋果公司或耐克公司那樣，對于ZARA、H&M，乃至老一輩的班尼路、真維斯，你一般很難獲得它的總部信息，也對其總公司沒有太多印象（除非你是專業(yè)人士）。
也就是說，這些品牌的塑造都依靠零售店來完成。終端零售店，是消費者最直接的品牌接觸場所，它構(gòu)成了消費者對品牌定位的完整認(rèn)知。中國休閑裝同樣可以從終端定位開始打造品牌定位。
消費者心目中的終端定位一般來說只有5 個方向：價格最合適或最低廉的店鋪（沃爾瑪）、某品類下品種最豐富的店鋪（電器城）、時尚感/ 設(shè)計感最強的店鋪（蘋果電腦）、便利性最強的店鋪（7-11等便利店）、提供最快速服務(wù)的店鋪（快餐店）。一般來說，你只要能做實其中一個定位，就可以擁有基本的細(xì)分人群市場；而如果你擁有其中2-3 個方向的特性，基本上就可以保持相當(dāng)大的優(yōu)勢了，并可在顧客心目中建立獨特的價值定位。例如ZARA，就同時擁有價格、品種、時尚、快速供貨4 個特性。
態(tài)度族群差異法
這是一種最微妙的定位差異模式。它是將某一年齡層的人口分類中，再區(qū)分出更細(xì)致的個性族群和生活態(tài)度，并為他們提供獨特的產(chǎn)品定位。這種定位之下也可以產(chǎn)生廣泛接受的品牌。例如伴隨高貴的馬球運動所誕生的馬球衫（POLO），就是其代表之一；另外，那些風(fēng)靡各級市場的街頭風(fēng)格的休閑服，也是態(tài)度族群差異法的代表之一。其細(xì)分模式限于篇幅，不再贅述。
