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　　2011年5月7日對我國紡機行業來說是一個歷史性的結點。年初，中國恒天集團有限公司與立信工業有限公司聯合發布的公告顯示，這一天意味著有48年發展歷史的香港聯合交易所上市公司——立信工業（00641.HK）將正式納入中國恒天麾下。
　　
　　根據1月7日中國恒天與立信工業控股股東、主席兼執行董事方壽林所簽署的買賣協議，中國恒天在5月7日要約截止日之前，以每股5港元的價格，溢價收購了立信工業大股東的股權。在隨后的日子里，中國恒天將按協議規定，逐步擁有仍保持港交所上市流通資格的立信工業55%~77.9%的股權。
　　
　　成功完成這次重大收購之后，恒天董事長張杰的心情并不輕松。“恒天收購立信遠不只是一次股權意義上的收購。對于中國恒天而言，特別是對目前的中紡機集團而言，更大的意義在于我們引進了一塊先進的市場化、國際化的運作模板。而更艱巨的工作是怎樣在集團各企業中開展互相學習和借鑒。”日前，在接受本報記者專訪時，張杰如是說。
　　
　　記者：立信染整設備是業界公認的好品牌設備，恒天集團能夠對其進行收購也絕非易事，你們基于什么樣的考慮才下定了決心？
　　
　　張杰：從產品上說，立信集團旗下的印染設備彌補了中國恒天集團旗下中紡機集團產品的短板；而我們收購立信更深層的意義在于，“立信模式”將會被我們引入中紡機集團各個企業，成為有效提高運營水平的一條途徑。
　　
　　在這些年的市場競爭中，無論是棉紡板塊還是化纖板塊，我們與發達國家的設備都有一定差距。除制度因素外，產品質量是最主要的原因，它能顯示出企業技術研發的能力。當然，這是中國制造業的共性問題。尤其是在紡織這個高度競爭的行業，客戶對質量的要求越來越高。在成本上升的情況下，要保證贏利能力，企業就必須擁有技術含量高的創新產品。怎樣才能擁有這樣的產品呢？我認為，一定要妥善利用國際上的優秀人才和技術，在中國制造，在全球銷售。這方面，立信是個成功的例子，也給中紡機樹立了一個榜樣。多年來，立信不像國內一些企業那樣東抄西拼，而是從源頭上以自主研發為先導，陸續采取合資，合并甚至收購歐洲的品牌、技術與研發團隊，在這樣的基礎上最終實現了國際技術、國內生產、全球銷售。通過本次收購，我們將用立信這種先進模式改造中紡機團隊。
　　
　　記者：作為香港的上市公司，立信擁有來自世界各地的研發人才，這是目前中紡機集團無法比擬的。通過這次收購，中紡機是否會改變現狀？
　　
　　張杰：我們都在講創新，我認為首先要有創新的人才，其次要有能夠讓這樣的人才去創新的機制。這兩點立信公司都做到了。立信公司是香港的上市公司，它的人才考核制度完全是市場化的，包括它的人才待遇、薪酬也是國際化的。恒天為什么做不到？因為恒天沿襲的是一種老國企的機制，在這種機制下的任何一點點突破，都會引起方方面面的反響，這致使我們很多事情無法做下去。譬如，立信經營團隊的總經理年薪幾百萬元，研發團隊的骨干年薪也有一兩百萬元，這在恒天體制下是無法想象的。所以說，我希望借助立信這樣的平臺，聚集更多的優秀人才來帶動中紡機產品技術的提高。
　　
　　總之，我們收購立信，除了完善中紡機集團產業鏈，在改善技術創新平臺以及體制機制創新上都將有非同尋常的意義。
　　
　　記者：可否透露一些本次收購的背景？
　　
　　張杰：應該說，我們與立信的“聯姻”從“談戀愛”開始要追溯到1999年，那時我們就相互表達過聯合的意愿。不過時逢紡織行業的結構大調整，我們雙方的經營狀況都比較困難，實際上那個時候的中紡機集團比立信還要困難。到了2004年、2005年我任中紡機集團總經理時，再次表達過我們的想法，只是雙方的訴求還不能達成一致。此外，我們也還不具備收購的實力。真正進入實質性談判是在2008年，我從中國華源回來后，在ITMA ASIA+ CITME 2008展期間與方壽林先生再次進行了深入溝通。這個時候恰逢全球金融危機，立信的股票在市場上也只有2港元多。更重要的原因是此時的方壽林先生已進入古稀之年，雖然他是一位將研發印染設備當做自己畢生追求的執著的開發者，但無論是年齡還是身體情況都迫使他不能不考慮接班人問題。他希望找到一個愿意做紡機的人和企業把方氏家族的事業延續下去，而紡機是恒天的核心業務，終身致力于紡機事業也是我們的訴求。當然，收購的關鍵還是價格問題，在3年的談判中，恒天董事會在收購價格上爭議很大。最后，我要感謝我們的外部董事——原紡織工業部的老部長任傳俊給出的建設性意見：“戰略問題不算小賬！辦成這件事是關鍵。”最終，我們給出了5元的收購價，雖然沒能滿足方先生的期望值，但也確是立信能夠接受的價格。
　　
　　記者：十年戀愛終成姻緣。您認為恒天與立信共同的未來將是何種圖景？
　　
　　張杰：立信工業并入中國恒天，雙方的未來會怎樣？這是方氏家族最關心的問題，也是中國恒天在每一次企業并購中最重視的工作。收購企業能否與我們整體經營戰略保持一致？新團隊能不能接受我們的文化和管理理念？恒天入主以后，能不能通過大家的努力使立信變得更好？針對上述問題，恒天領導層認為，立信的管理團隊是優秀的，他們的經營業績是經過市場檢驗的，我們不會做任何變動。我們只會象征性地派入董事長，財務總監也將由股東決定，進行市場化招聘。立信的研發團隊、生產管理團隊、銷售團隊都將保持現狀。也就是說，我們會維持其現有機制，保持原有的核心團隊。
　　
　　當然，我們派過去的人是要給立信“做加法”。第一，我們將考慮怎樣利用雙方現有的資源和平臺，在國際國內市場上謀求更多的、更有價值的合作。譬如，立信的國際銷售比中紡機強，而我們在國內銷售上可以幫助他們擴大和整合。第二，在采購方面，恒天集團可以借助立信下屬的公司進行全球采購，譬如中紡機進入立信的不銹鋼采購，這樣大的量將會同時降低大家的采購成本。第三，中國恒天集團現在有了金融平臺，還將打造紡織機械的金融平臺，日后能為用戶提供的綜合服務會更多，譬如租賃業務等，在資本支持上進一步提高立信產品營銷的競爭力。這是從經營層面上說，在技術層面上我們同樣可以做加法，譬如立信公司有環保產品，恒天集團也有與天津工業大學合作的水處理技術，兩者結合，既是立信的相關業務也是我們共同的經濟增長點。
　　
　　此外，我還在考慮，收購后能否與恒天現有業務進行多元化組合。因為，鑒于世界先進企業的經驗，僅做單一業務會影響公司在市場的表現。我們必須把股東價值最大化放在很重要的位置去思考，把技術創新、資本運作以及全球資源的整合結合起來去思考。這些方面是恒天的優勢所在，而嚴格來說，立信還只是一個產品單一的生產經營型企業。