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    上月，從杭州蕭山往紹興的路上，華紡股份有限公司副總經(jīng)理鞠立艷不時(shí)地跟公司通著電話：“現(xiàn)在印度××紗價(jià)格已跌到15000多元/噸，我覺(jué)得還可以再等等，看看接下來(lái)還會(huì)不會(huì)再跌。”和去年的最高點(diǎn)相比，這已算是“白菜價(jià)”，但鞠立艷還是小心謹(jǐn)慎不敢大量購(gòu)入，防止后市繼續(xù)跳水。

    而坐在一旁的河北寧紡集團(tuán)有限責(zé)任公司銷售部業(yè)務(wù)經(jīng)理張志勇則為訂單發(fā)愁：“現(xiàn)在不管是外貿(mào)訂單，還是國(guó)內(nèi)的訂單，都不盡如人意。”

    和上游的慘淡經(jīng)營(yíng)相比，終端市場(chǎng)要紅火得多。上半年不少服裝品牌都交出了一份不錯(cuò)的業(yè)績(jī)報(bào)告，下半年是否繼續(xù)陽(yáng)光燦爛，有諸多因素不得不納入考量的范疇。

     上游：去年做爺爺，今年做孫子

    去年，華孚色紡股份有限公司總裁陳玲對(duì)她的營(yíng)銷人員說(shuō)：“你們要盡快從媳婦的角色轉(zhuǎn)變成婆婆。”后來(lái)，她又教導(dǎo)他們：“市場(chǎng)讓你們升級(jí)做爺爺了。”誠(chéng)然，去年對(duì)于絕大多數(shù)紗線企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是令人留戀的輝煌年代，多少年都滯銷的品種被高價(jià)一搶而空。然而，成也蕭何，敗也蕭何，風(fēng)水陡轉(zhuǎn)，今年用張志勇的話來(lái)說(shuō)：“不少企業(yè)去年賺的錢(qián)，今年全部賠進(jìn)去還不止。”

    “當(dāng)前，由于受到棉價(jià)波動(dòng)的因素影響，終端下單的波動(dòng)性非常大，很多廠商明明該下單了，也會(huì)再拖一下，希望棉價(jià)再下降一些。”陳玲說(shuō)，“原來(lái)是一年兩次下單，現(xiàn)在變成一年4次、6次，甚至8次、12次，造成訂單很細(xì)、很碎。”機(jī)敏的銷售人員也很快地適應(yīng)了新的角色轉(zhuǎn)變：“今年做‘孫子’。”

    對(duì)于這種情況，中國(guó)紡織工業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)孫瑞哲認(rèn)為，一方面是下游企業(yè)對(duì)市場(chǎng)不確定性預(yù)期造成的，是典型的“買漲不買跌”的心理；另一方面也是受企業(yè)資金緊張的影響。據(jù)他判斷，這種趨勢(shì)可能還要延續(xù)一段時(shí)間，但從前不久他對(duì)紹興輕紡市場(chǎng)的調(diào)查來(lái)看，局勢(shì)稍稍有點(diǎn)好轉(zhuǎn)，前期的恐慌狀態(tài)，現(xiàn)在平穩(wěn)了一些，企業(yè)對(duì)下一輪的市場(chǎng)需求稍微建立起了信心。上游產(chǎn)品的價(jià)格在逐漸探底，未來(lái)幾個(gè)月會(huì)相對(duì)穩(wěn)定下來(lái)。

    即便是面對(duì)如此不景氣的市場(chǎng)環(huán)境，有些企業(yè)仍不甘心當(dāng)“孫子”，譬如華孚。在陳玲看來(lái)：“并不是說(shuō)市場(chǎng)變了，我就從‘爺爺’變成‘孫子’了，這取決于你有沒(méi)有一個(gè)積極的心態(tài)。”今年，她告誡她的員工：“面對(duì)這樣的市場(chǎng)，我們要做得更好才是出路。”怎樣做得更好？除了做好產(chǎn)品質(zhì)量，做到“人無(wú)我有”外，還要從橫向去發(fā)展、縱向去延伸市場(chǎng)。

     下游：棉價(jià)跌了，服裝漲了

    和棉花、棉紗價(jià)格大幅跳水截然相反，今年許多服裝品牌紛紛調(diào)高產(chǎn)品定價(jià)，整體上漲了一至兩成，有些甚至漲了50%。對(duì)此，不少品牌的解釋是，由于使用的是春節(jié)前采購(gòu)的高價(jià)棉花。然而，有行業(yè)專家指出，原料在品牌成本中所占的比例并不大，而且原料成本的傳遞速度也沒(méi)那么快，據(jù)孫瑞哲測(cè)算，服裝的生產(chǎn)周期是6個(gè)月，面料是12個(gè)月，紗線是18個(gè)月。按照這種傳遞速度的話，原料漲價(jià)效應(yīng)應(yīng)該在今年年底到明年年初才能實(shí)現(xiàn)，不排除服裝品牌借機(jī)漲價(jià)，如果這樣的話，目前服裝價(jià)位是虛高的因素。

    消費(fèi)者抱怨歸抱怨，諸多上市公司上半年交出了一份不錯(cuò)的財(cái)務(wù)報(bào)表：報(bào)喜鳥(niǎo)、九牧王、美特斯·邦威、博士蛙等品牌經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)增速超過(guò)40%，七匹狼、森馬、利郎、百麗等在高基數(shù)下可達(dá)到30%以上的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)。與之相比較遜色的是部分運(yùn)動(dòng)品牌，如李寧、中國(guó)動(dòng)向等出現(xiàn)了同比下滑，這主要是受休閑和時(shí)尚品牌對(duì)體育品牌替代的影響。

    眼下，秋裝陸續(xù)上市，仍是“漲”聲不斷，盡管如此，各大品牌秋冬訂貨會(huì)依然訂單飽滿，因此許多人看好下半年服裝業(yè)績(jī)，認(rèn)為會(huì)保持上半年的良好增勢(shì)。

    當(dāng)然也有分析人士指出，真正嘗到甜頭的是一些品牌企業(yè)，對(duì)于多數(shù)中小企業(yè)而言，刨去上升的勞動(dòng)力、運(yùn)輸及店鋪?zhàn)饨鸪杀荆�企業(yè)所獲無(wú)幾。而且對(duì)于中低檔市場(chǎng)，由于無(wú)論是留在農(nóng)村的農(nóng)民還是外出務(wù)工的農(nóng)民工，今年收入并沒(méi)有增長(zhǎng)，因此下半年市場(chǎng)消費(fèi)信心會(huì)受到影響。

    中國(guó)品牌取得的這些業(yè)績(jī)，在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究專家李凱洛眼里，與粗放式的發(fā)展模式不無(wú)關(guān)聯(lián)。如利郎，2008年在全國(guó)有2492家店鋪，2009年有2561家店鋪，2010年達(dá)到2885家；森馬2008年有4000多家，2009年5000多家，2010年達(dá)6000多家；美邦這3年從2800家擴(kuò)展到3600家店鋪；百麗（非百麗獨(dú)立品牌），從9000多家店鋪擴(kuò)大到11967家店鋪也僅用了3年時(shí)間。然而，這些品牌的店均收入3年間并沒(méi)有太大的變化，利朗2008年的店均收入（指回款非銷售）為45萬(wàn)元，2009年為60萬(wàn)元，2010年提升到71萬(wàn)元，平均到每個(gè)月單店收益為6萬(wàn)元左右。這跟ZARA一個(gè)店一年上億元的收入相距甚遠(yuǎn)。

     終端：價(jià)格虛高的幕后推手

    談及中國(guó)紡織服裝的未來(lái)，人們總是寄望于巨大的內(nèi)需市場(chǎng)，然而令人尷尬的是，中國(guó)每年大量消費(fèi)外流。人們分析這種觀點(diǎn)時(shí)，矛頭通常會(huì)指向不完善的商業(yè)體系。

    孫瑞哲對(duì)目前國(guó)內(nèi)的商業(yè)系統(tǒng)有如此描述：“我們的品牌現(xiàn)在要進(jìn)國(guó)內(nèi)一二線城市的百貨店，不但被挑來(lái)挑去，還被施以非常苛刻的條件，如扣點(diǎn)現(xiàn)在一般高達(dá)28%到30%，進(jìn)去了以后還要有保底銷售，達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就去被清除出去。”因此我們最后看到了一個(gè)比較奇怪的現(xiàn)象––作為一個(gè)原產(chǎn)地，在中國(guó)的百貨店里買的商品，可能要比國(guó)外百貨店同類產(chǎn)品價(jià)格要高。在孫瑞哲看來(lái)，這也將服裝價(jià)位推高。這樣不但消費(fèi)者沒(méi)有得利，從另一個(gè)角度上反而抑制了他們的消費(fèi)欲望，同時(shí)也給企業(yè)增加了不必要的商業(yè)成本。

    國(guó)外一些同行顯然更遵循了商業(yè)規(guī)律，一些百貨店不僅僅出租自己的店面，還經(jīng)營(yíng)很多自有品牌。孫瑞哲介紹說(shuō)，一般自有品牌在整個(gè)店面中占的比例越高的百貨店，在遭受金融危機(jī)打擊的這幾年效益也是最好的；相反自有品牌占比越低，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力就越弱。從這一點(diǎn)而言，中國(guó)的百貨業(yè)還有一個(gè)很大的改善空間。

    慶幸的是，在沒(méi)有得到改善之前，一些新的商業(yè)模式正在呈現(xiàn)。孫瑞哲闡述道：“中心城市的批發(fā)市場(chǎng)在大幅度轉(zhuǎn)向零售，北京的大紅門(mén)、官園、動(dòng)物園等等，其商業(yè)設(shè)施現(xiàn)在得到極大改善。他們的批發(fā)職能在淡化，由以往的‘B to B’轉(zhuǎn)向‘B to C’模式，也就是面對(duì)廣大的都市消費(fèi)者了。這是一種新的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式以后會(huì)不會(huì)演變成類似國(guó)外的專業(yè)化的購(gòu)物中心？我們可以拭目以待。”另一種新生的商業(yè)模式就是網(wǎng)上購(gòu)物，服裝在網(wǎng)上購(gòu)物銷售排行榜上位列第一。孫瑞哲認(rèn)為，這些新的商業(yè)模式，將對(duì)原有模式中一些不健康的因素形成沖擊。

    一旦商業(yè)體系得到改善后，就會(huì)拉動(dòng)整個(gè)消費(fèi)需求，屆時(shí)受益的不僅是終端，還有上游。

    總之，2011是一個(gè)特殊的年份，一邊是通貨膨脹，一邊是銀根緊縮。對(duì)于未來(lái)的路，孫瑞哲建議企業(yè)：“有實(shí)力的向上走，有耐心的向下游走，有膽量的跨界走，看不清的跟緊了走。”中國(guó)紡織工業(yè)協(xié)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)楊世濱則提出：“要高效不要高速，求穩(wěn)不求快。”那么，您又適合哪種模式呢？