2008年8月25日中國紡織內銷市場發展戰略（上海）高峰論壇在第二屆中國國際針織博覽會期間舉辦。中國紡織工業協會副會長許坤元、中國家用紡織品行業協會會長楊東輝、中國紡織工業協會秘書長楊紀朝、中國針織工業協會理事長楊世濱、中紡集團副總裁李蘭出席了本次論壇。
在中國經濟經歷了近30年的高速增長后，今年遇到了前所未有的困難，中國紡織在經歷了調整，改組改制后，呈現了十年的輝煌發展。今年，在多項政策的調控下，在國際市場出現低迷甚至萎縮的情況下，紡織業面臨調整、轉換甚至生存的巨大壓力，如何通過產業鏈的構造，發揮潛在的競爭優勢，如何利用延伸服務，開拓國內市場，如何借鑒其它制造業先引者的經驗為開啟思路，此次論壇我們邀請了國內最具知名度的市場策劃、分析、營銷專家，與大家互動共同分析解讀和將遇到的難題。
主持人：
王耀 中華全國商業聯合會副秘書長
嘉賓：
王大東 中國肯德基之父 （美國）
歷任美國肯德基公司亞太區總裁及北京羅杰斯餐飲公司董事長。1987年在北京創立了第一家肯德基餐廳，成為將西式連鎖快餐引入中國大陸的第一人，并在中國市場上超越麥當勞。被媒體譽為“中國肯德基之父”、快餐“始作俑者”、“中國快餐之父”。
陳辰 國內“控腦”營銷創始人
陳老師是國內最具價值的營銷實戰專家，控腦營銷體系的第一人，擁有15年豐富的營銷實戰經驗,曾先后受聘于科特勒營銷集團、智威湯遜、奧美、電揚、靈獅、靈智等全球知名的國際品牌管理公司和廣告公司。陳先生為數百家國內外知名大型企業提供咨詢和培訓等服務，甚獲好評。曾經服務部分客戶：耐克、肯德基、達能食品、聯合利華、LG電子、三星、家樂福、西門子、百事可樂、百事食品、索尼、施樂、奔馳、寶馬、法拉利、蒙牛、伊利、中國網通、恒生漆等。
蔣樺偉 中國新銳品牌運作專家
傳播學講師，色彩營銷專家，現為中國培訓網品牌營銷首席顧問。蔣老師全程策劃運作成功品牌有包括七匹狼，凱撒，霞黛芳、愛慕在內的數十個服裝知名品牌，被譽為最有價值的實操型營銷專家。所策劃的項目曾獲得“中國十大營銷策劃經典案例”“包裝設計金獎”“企業形象文化獎”等獎項。
趙為民 著名“低成本為王”營銷專家
山東大學泰山管理學院特聘教授、藍博營銷策劃機構首席顧問，中國冠軍企業經典案例總策劃，原格蘭仕集團總裁助理、新聞發言人。早年創辦了中國第一份智業周刊《智周刊》，潛心研究品牌的傳播之道，長期關注研究中國中小企業的成長。在中國家電業參與策劃了一系列震動業界的“事件營銷”，如奧克斯空調的“爹娘革命”、格力空調“開腸剖肚”看質量、格蘭仕打響“中國制造”、光波爐成功上市等等。
我們剛剛成功舉辦了奧運會，奧運會的成功舉辦擴大了我國在國際上的影響力，也為以后企業在國際上發展奠定了很好的基礎。今年我們國家發展過程中遇到很多不利因素，美元貶值，人民幣升值，石油價格上升，這些不利因素對企業造成什么影響都還不明朗，此次論壇就是要為大家找到一些解決問題的辦法。
營銷峰會開啟智慧
中國針織工業協會理事長 楊世濱
改革開放30年以來，中國紡織得到快速發展，纖維總量為3500萬噸，占全世界纖維總量40%以上，發展過程中取得了輝煌的成就，解決了2000萬人就業。十一五提出科技貢獻率和品牌貢獻率，我們清醒地看到，品牌營銷、產業通路，都存在著一定不足。此次營銷峰會我們請來了營銷、色彩、連鎖方面的專家，帶給我們其他領域的品牌營銷理念，從不同的思維角度，給我們企業以嶄新的啟示。
穩定國外市場渠道 拓展國內消費市場
中國中紡集團副總裁 李蘭
中紡前身為中國紡織品進出口總公司 ，成立于1951年。 成立50多年來，中紡逐步發展成為最大的棉花貿易商、最大的羊毛進口商、大豆貿易商、最大的腈綸進口商，最大的棉花交易市場發起人之一，國內最大的服裝出口商之一，在國內外紡織品和油料領域有較大影響力。2007年中紡確立了第二個五年計劃，戰略定位是成為以價值鏈管理為核心競爭優勢，在大宗原料供應及加工領域具有突出競爭力，在紡織貿易領域有增值服務能力的國際化集團。通過探索和實踐，中紡從傳統行業轉型為以實業投資為支撐，貿易能力為基礎，面向國內外兩個市場，在大宗原料等行業占據市場優勢，初步具備供應鏈管理的企業；至2007集團總資產過百億，2007年實現收入205億，利潤5.2億。
在50多年的發展中，中紡已形成了自己獨特的優勢，特別是出口業務，經過50年專業化發展積淀了豐富的海外經驗、人才和網絡，與眾多國內外知名客戶建立了穩定的業務聯系，每年出口的針織梭織服裝面料和家用紡織品達數千萬件套，各種加工面料數千萬米，貿易形式涵蓋了一般貿易、進料加工和來料加工。近幾年隨著出口形勢的惡化，集團加強了貿易環節，將不利因素降低到最低水平，保持出口業務穩定增長，同時也積極開拓國內市場。
無論從宏觀經濟環境還是企業自身微觀層面上看，數量擴張，低價競爭之路已經明顯不通，注重技術之路，加快產業結構調整，促進產業升級，已成為我國紡織業可持續發展的唯一出路。
在模式創新上，中紡實現供應鏈管理，運用統籌兼顧辦法，實現資源最優配置。供應鏈管理需要跨行業、跨企業，中紡改變從前單純貿易商形象，依托價值鏈多種產品和服務的組合不斷發展，實現了以供應鏈管理能力為特征的企業新格局。在棉紡類業務的經營活動包含貿易、運輸、制造、研發幾個主要環節，跨越了服務、制造兩個行業，形成了中紡棉紡業務優勢。
控腦營銷：影響消費者的藝術 陳辰
控腦營銷，就是讓消費者按照我們設定的思維軌跡進行思考的營銷方式。營銷不是一場迎合消費者的比賽，而是如何引導并駕馭消費者的過程。不同的理解帶來不同的利潤，不同的理解帶來不同的環境，不同的理解帶來不同的方法，不同的理解帶來不同的世界。
我16年前開始做營銷，那時最早的企業形象設計開始出現。當時，在中國的大街小巷，只要做好一個標志，一個VI，這個企業可能一夜之間就紅遍大江南北，當初太陽神等很多企業都是這樣的情況。
營銷其實是特別簡單的一個事情，只是我們整個思路一直被浮華的表面所混淆。通常認為，一個企業成功了是因為它在央視打廣告了，再加上與媒介的合作順暢。其實這些都是浮華的表面。
我們現在要看，消費者對于一個產品或者一個品牌的認知，到底是從什么點能夠去引發他們的認同，我一直相信這個世界是存在捷徑的，而且我也在努力尋求營銷的捷徑，營銷其實是一種捷徑。
從滿足到控制
中國的營銷已經發展到新的階段，企業與消費者之間的角色關系也發生了新的變化。關鍵的一點，消費者不再是上帝了，營銷工作也需要從以往在產品需求上一味地滿足，上升為在精神層面上的主動控制和駕馭。
控腦營銷———準確應該稱之為“消費者思維管理與操控”營銷，是讓消費者按照我們設定的思維軌跡進行思考的營銷方式。
消費者如何形成判斷？第一點就是感受，第二點是情緒，第三點就是證據。感受、情緒和證據，所有的營銷就是往這三個點上靠。
在整個營銷里面記住三個點，四個字，叫形神兼備，消費者的腦袋不是一個空杯子，你往里面倒什么就是什么，他先前已有一半的水，就像一杯雞尾酒，他的思維是經過混合而成的。
什么是判斷標準？判斷標準就是由你決定別人看你的角度。
相同的條件、不同的判斷標準下得到的結果是不一樣的。有這樣一種飲料，容易導致肥胖、含有致癌可能、而且毫無營養，大家能想到這是什么，可口可樂，但是為什么人們在買可口可樂的時候一點都想不起來。大家買可樂的時候想這是時尚，這是快樂，這是一種有激情的飲料，這代表我年輕、代表我有活力，這就是思維。人的情緒歸結在這是一個時尚的飲料，然后你會找所有的證據去證明他是時尚飲料。
如何在消費者腦海里去建立判斷，你需要做什么呢？第一你要不停地感受對消費者的影響，這個需要一點技巧，就是不同東西的感受。第二在這些感受里面你需要積聚什么樣的情緒，沒有情緒就沒有辦法形成一個很強烈的印象。我們以前做過一個滑板的產品，我們在這個產品上面利用了這三點。第一個是一種感受，你看到這個東西就會想到這是登山運動員，感受是最直接的。第二個我們通過一系列的配合去找到證據去證明，它是什么樣的產品，
許多營銷的失敗并不是產品本身出了問題，而是你的判斷標準出了問題。在不同的判斷下得出的結論是不一樣的。我們看一個例子，怎么樣能夠讓一個鋼筆賣得更貴，我們絕大多數的企業靠提升服務品質，用更好的材料，這是利用資源不對等來贏利，因為你有這些資源而消費者沒辦法得到這些資源。利用資源不對等去獲得了資源不對等的差價，如果市場沒有競爭的話，這么做是非常省力氣的，但是現在來講不能這么做，因為就像唐人街一樣，你今天這邊做一家川菜，明天那邊又是一家川菜，那邊還是一家川菜，做得跟你一樣，這個時候你下工夫，另一家下的工夫比你還要足，從而形成惡性競爭。
多數企業的競爭力提升是以付出的直接成本作為代價的，因為需要提升店面、提升品牌，這些都是要花錢的。如果說標明這是明星用的筆，這是企業家用的筆，上面壓個花，然后這個牌子就賣得貴了，因為這些東西是有錢人才用的。競爭力的提升可以通過兩個途徑，一是通過付出的直接成本獲得成本帶來的利潤，另一個是通過判斷標準帶來感受利潤。很多人會愿意花錢買感受，就是有錢難買我樂意。
在消費者心中成功地創造某種感受絕不是一個無中生有的過程。沒有正確的營銷方法，水面下巨大的利潤“冰山”永遠是一個遙不可及的神話。在消費者心中創造某種感受，毫無例外，幾乎所有的企業都會把傾聽消費者的心聲作為一切工作的開始和準則———傾聽消費者心聲，是整個營銷工作中重要的一步，但是，如果你僅僅局限于消費者的心聲去創造感受的話，緊接下來的事情就會變得異常糟糕。
因為，無數和你一樣在“傾聽心聲”的人，會同樣地以消費者需求為導向，用同樣的結論去創造同樣的感受。營銷是掌握并運用消費者心理從而在消費者心中創造感受并引導其接受的過程，創造感受是一個引導并操控消費者思維的過程，而不是被消費者所操控。花錢買感受，這是消費的新趨勢。想操控消費者的思維，必須先從懂得消費者的思維開始，甚至需要比別人了解得更多。
所有有效的營銷都會具備兩個作用———創造價值，解決競爭(這其中的“價值”是由“感受”帶來的)！這并不是由對手的做法所決定的。創造在前，解決在后，當消費者認同了你創造的感受，你的產品就會實現最大價值，你的競爭對手自然也就失去了機會。
品牌是一種營銷環境
消費者的思維軌跡是可以被控制的，而品牌正是這樣一種偉大的工具。品牌是一種營銷環境，是一種能對消費者判斷產生條件反射的營銷環境，品牌為消費者提供一個產生獨特感受的角度。就像在迪廳，聽到音樂你就會想跳舞；在飯店，聞到香味就會產生唾液一樣，品牌正是這樣一種能夠讓你產生條件反射的環境。品牌，從根本上講是一種營銷環境，它能夠讓消費者“條件反射”式地產生某種思維定式。
“控腦理論的真正精髓在于———合理運用能夠對消費者心理產生影響的信息，整理組織成信息鏈，并通過整合行銷形成思維軌跡的控制，從而達到我們的目標。”
這就像在消費者和你的產品之間設定了一個個機關，從消費者接觸到你的第一個產品信息開始，一場多米諾骨牌游戲就此展開。消費者將按照我們設計好的思維軌跡進行思考，
從而形成心理判斷來指導其行為，并最終得出我們預設的結果———使消費者形成對該品牌獨一無二的信任和興趣，產生購買。
控腦營銷的本質就是在產品與消費者之間建立一條完整的、環環相扣的信息鏈。當一條完整的控腦信息鏈由若干個不同傳播形態的子信息鏈組成時，每個子信息鏈都必須向著同一個目標———營造“品牌規則”而發生作用。同時與其他的子信息鏈遙相呼應、相互推動，最終保證整條信息鏈精確地實現預設的控腦目標———品牌規則。
在服裝界這樣的例子舉不勝舉，LV皮包，款式常年不變，在廣州有一家生產這種皮包的企業，打假時全給抄了，之前他生產類似的皮包，不敢印上花紋，一個皮包賣八十塊錢，然后印完花紋三萬塊錢一個。后來找LV的鑒定組鑒定，說這個東西到底假在哪兒了，鑒定完了以后得出的結論就是普通消費者肉眼很難察覺。
品牌不是依靠時間累積、廣告累積的紀念章，也并不是企業長期積累的結果，它是消費者思維布局的開始，是企業走向成功的第一步。
到了90年代，急速成長的市場環境把中國推入了產品時代———商品的不斷豐富，形象同質化的日趨嚴重(市場上出現了大批一樣漂亮的美女)，單純的品牌形象已經不能滿足企業競爭的要求，企業于是開始尋找更加有效的品牌內涵。
正如歐美發達國家所經歷的那樣，市場的空缺被急劇填滿之后，嚴重產品同質化的時代毫不留情地到來了。以產品特性、產品功能為導向的品牌內涵也不能滿足競爭的需要了，于是，品牌內涵被迫開始向深度發展———由產品特色轉向消費者的最終感受。
消費者花錢買感受，而品牌就是可以為消費者創造感受的。
品牌正是隨著競爭環境的變化而變化，它猶如大江之水，在不同時間、不同階段必須不斷地改變自身的作用以適應環境。當市場的大環境發生變化時，品牌這個小環境如果不能隨之改變，原來這個對你最有利的環境反而會成為你最大的障礙。
偉大品牌的成功關鍵———絕不取決于時間和金錢的堆砌，而在于主動制訂了有利于自己的品牌規則。沒有產品是完美的，即使最不完美的產品，也一定有著最完美的角度。
品牌規則，是產品屏蔽競爭的最佳利器，也讓企業以小搏大、以弱勝強成為可能。他直接影響消費者的判斷標準，將那些不具優勢的地方被人忽略，讓那些具有優勢的地方爍爍閃光。
《喜劇之王》的一個片斷，周星馳在教扮演坐臺小姐的張柏芝，怎樣能夠喜歡每一個客人：“眼睛不好看你就看他的鼻子，鼻子不好看就看他的嘴巴，嘴巴不好看那就看他的耳朵……”沒有產品是完美的，但任何產品都有最完美的角度。每一家企業都是獨一無二的，沒有可復制性，你找到自己獨一無二的位置，形成自己獨一無二的角度，就像每一個人他都會有最閃光的地方，找到自己的位置一樣。我原來做過一個內衣的品牌，我理解是，其實本身女孩子她有千變萬化的個性，不需要面面俱到，你只要把一點做到最強就足夠了。
實實在在做連鎖經營
王大東
我想先談談為什么要做特許經營和連鎖經營，特許經營可以極大地增加經濟效益，依靠數量優勢很快占領市場，快速增加市場占有率。這里的市場占有率是B to C ，即面向消費者的，比如肯德基、麥當勞，離得很近的兩個街口同時開兩加店，這樣市場覆蓋率就能很快上升。
連鎖經營的第一個條件是商品要在面對面交易方面有優勢。肯德基、麥當勞的雞腿漢堡味道并不好，其優勢不在于產品本身而在于迎合了人們的消費習慣和生活習慣。什么是消費習慣和生活習慣?大家可以回想一下快餐業是怎么產生的。隨著中國社會生產的發展，生活節奏加快，雙薪家庭面臨沒時間做飯的問題，快餐以其方便、快捷的優勢迅速占領中國市場。如果中國還停留在大家庭時代，快餐業肯定不會發展起來。這就是因為生活習慣和方式的改變帶來的市場機會。企業家做市場的時候要想到兩件事情：首先要迎合人們當前的生活形態。就拿領帶業的發展來舉例子吧，現在連日本人都不打鄰帶了，在以后的生活中領帶的使用空間也越來越小，如果不能緊隨生活形態的改變而變化，領帶市場發展的前景將會很不明朗。
其次，要弄清楚先做品牌還是先做通路。這是當今企業家的一個大問題。有品牌，通路就好做，有通路，才能賺錢，這兩點并不沖突，兩者是相輔相成的。想打品牌的話必須有效地使用媒體，如何才能有效地使用媒體是很值得下工夫研究的。當媒體可以覆蓋到的區域，銷售點不夠多，消費者想買商品卻找不到地方買，這是一種極大的浪費。肯德基剛開始發展的時候既不是根據縣也不是根據市來劃分區域，而是通過媒體覆蓋區來劃分地。等到這個媒體覆蓋區發展起來以后再換下一個，充分有效地利用媒體。
特許加盟大致可以分以下幾種：
1．個人勞務加盟。比如公園里機器人的表演，也是特許經營的一種方式。他們的表演可以登記專利，進而買賣這種獨特的表演形式，收取費用。
2．產品銷售授權。比如賣可口可樂就是這種形式。
3．零售店加盟。比如專賣店或專賣柜。
做連鎖經營是有一定門檻的。
首先要有品牌。沒有品牌只能靠廉價銷售來賺取利潤，往往吃力不討好。品牌可以創造市場需要，可以增強顧客忠誠度，而且也方便做廣告，采購，配銷等。
其次要有很好的營運模式。營運模式最重要的是能夠提供品牌的承諾。只有品牌每次都能滿足合作者對其的期望值，合作者才能對品牌形成較強的忠誠度。這也就是你的品牌對顧客的承諾。
只有一個可以長期贏利的朝陽企業才能吸引更多人來加盟。連鎖經營千萬不能變成賣加盟。用賣加盟當作收入是毀掉品牌最快的方式。
最后，對特許經營的渠道，無論是公司直營店還是加盟店都要有延續性的支持。
曾經有一次我在美國發現有一家叫白宮的服裝店，里面只賣各式白色衣服，從結婚禮服到上班穿的白襯衫。我覺得很有特色，想加盟進去，結果被拒絕了。他們跟我講，“王先生對不起，我們換季你沒辦法跟著我們換，我們的產品換季的時候是隔夜送到，在中國距離太遠沒法辦到。”
做連鎖經營需要有幾個策略性的思維方式：
首先是特許經營必須是一個雙贏的模式，不是一方買賣。品牌要和經銷商共同賺錢，決不是去賺經銷商口袋里的錢。而是大家一人拿一塊錢出來創造三塊錢，這才是合適的雙贏模式。
其次是經營的標準化。在美國有一家比較成功的賣褲子的企業，假如我要買44號腰圍的褲子，進任何一家該品牌的店，都能立即找到需要的褲子。因為上面都有標準的標識。而且店里每天賣掉幾條褲子就會補充幾條。
要成功地進行連鎖經營需要具備以下幾個因素：
首先一定要有一個成功的示范店。只有先能賺錢了才能去教別人怎么賺錢，別人才會誠心誠意來向你學習如何開這個店。
其次還要有一個對行業有經驗的管理隊伍；要有足夠的資金支持你對加盟者的服務和承諾；獨立和保護你的商標和品牌；獨特的營運和管理的方法；完整的培訓課程；合格的現場指導員；完整的特許經營法定文件；完整的選址標準及設計要求。不要為了多開一個店犧牲選址標準，地點選錯沒有辦法改變；對市場要相當熟悉和了解；完整的選擇特許經營者的制度；有效的信息系統及溝通；新產品的研發能力；各級廣告促銷的能力。
另外，在做事之前要先建立一些制度。包括會計制度，財務制度，品控制度、建立營運和管理手冊，市場公關的手冊等。要盡量做到書面化，系統化。幾乎所有的失敗都是因為沒有把制度建立好。舉個例子，中國有企業準備上市好幾年了，在審計的時候發現中間有很多財務制度上的問題，最后關閉了400多家店以后才上市。這些不必要的麻煩最好能避免。
如何尋找中國服裝業的藍海 趙為民
我想先講一個故事，愛因斯坦給一個學生做考題的時候，第一年和第二年是同樣的考題，學生很奇怪問老師為什么考題一樣，老師回答說題是一樣的題，答案卻不同，這就是愛因斯坦的相對論。做營銷也是這樣，環境變了，形勢變了。所有營銷就是主題不變，話題不同。
加入WTO以前中心話題是制造，那時候還不講營銷，現在不一樣了，答案變了，就要開始注重營銷，所以我們國家提出兩個自主，自主創新和自主品牌。從現在種種現象來看，企業追求成長、不斷做大做強這個主題是不變的，但用什么方式方法做大做強，手段是不一樣。
中國企業成長經歷了四個時代：1978年開始是淘金時代，成功人士有個共同特點，就是膽子都很大；1991-1996年，這個階段市場經濟在中國成為熱門，有生產能力，能制造就能賣掉，這個時候是黃金時代；1997年以后營銷成為熱門，短缺變成過剩，這個時候需要有人搞策劃，營銷變成熱門話題，大批營銷理論進入中國，這是煉金時代；2006年以后中國進入了低成長時代，這個時候需要系統，要跳出產業看產業，跳出企業看企業，全方位擴大我們的視野，尋找戰略匹配方式。人力戰略關鍵是匹配，為什么西方很好的戰略和理論到中國就不行了呢，主要是吸收消化的問題。國外一切都比較規范化，在國外行得通的理論在中國卻不一定能行得通，所以就需要吸收和消化。中國與國外有巨大差異性，就得自己消化吸收東西。
中國喜歡談品牌，品牌重要么？非常重要，但不同階段其作用是不一樣的。以家電行業來說，第一階段是渠道為王，這樣便于招商，第二階段渠道為王進入資本為王。目前在國內國際市場上資本為王的現象已在某些行業顯現出來。
許多企業做渠道一開始就走明星路線，高空轟炸，以下幾句話非常形象地描述了渠道商運作的紅海特征：“累不累為了回款心憔悴，煩不煩大量庫存沒賣完，順不順累死累活沒人問”。具體到企業里面的現狀就是，炒作驚天動地，廣告鋪天蓋地，價格昏天黑地，服務談天說地，資金哭天喊地，促銷花天酒地，消費怨天怨地，吹牛歡天喜地，品牌飛天落地。但企業投入產值比是要有回報的，如何跳出來找到自己的藍海？企業要做中國市場就要先學會看中國國旗的顏色和國旗上的五角星，至少從五個角度看清趨勢、看清市場，找到我們干什么，不干什么，分析我們目前處于什么位置，怎么才能實現目標。具體來說有三個步驟，首先是定位，其次是細分，再就是組合。
那么一個非常傳統的行業怎樣吸引資本關注呢？首先是價值塑造，所有人和物都沒有價值，價值都是被塑造出來的。其次是概念塑造。再次要給消費者買該商品的理由。最后要塑造行業新模式，完全打破原來行業的游戲規則。傳統行業一定要跳出傳統行業。現在的消費者是80后和70后，他們越來越自我，以個性化、張揚、叛逆為鮮明的特征，需要企業好好研究。
如今低成本控制也經引起了企業的廣泛關注，“低成本”就是第一次把事做對，第一次把人選對，第一次把方向找對。它包括兩個方面，一是建立一個低成本贏利模式，它是一種觀念，是一種價格塑造；二是打造低成本品牌傳播的模式，一個企業必須有企業文化，有一個統一思想、統一領導，加大對人的培訓，引導和統一價值觀。經過培訓的人是資本，沒有經過培訓的人是成本。
如何構建低成本贏利模式呢？錢從哪里來，制造什么產品，怎么去賣，這就是商業模式的本質，要實現贏利就要選一個這個行業沒有的模式。風投是值得我們服裝企業密切關注的模式，它就是用別人的錢制造，用別人的錢賺錢。目前吃穿住行還是占到中國人家庭支出很大比例，因此風投也越來越集中在這些方面，因此我們的服裝企業要在這方面好好下下工夫。我們企業家要多琢磨用資本的手段來做服裝，用低成本手段來做服裝，用新的模式來賣服裝。
當然低成本管理也是非常重要的。管理就是快樂地干活，好心情才能做好事情，如何讓員工快樂工作，要有一系列的道具和工具，我們管理者要讓員工充滿熱情、充滿感恩去干活。
如何利用色彩來低成本擴張我們的服裝
蔣樺偉
整個色彩營銷包括三個方面：品牌視覺色彩、產品的色彩導入，終端的色彩導入模式。
我們先談談色彩定價權。色彩就是自然界的光合作用，為什么還有定價權。色彩是具有檔次貴賤之分的，某國際服裝品牌，使用深咖啡和金色組合，給人第一感覺檔次很高，而產品色彩運用、包裝上非常奢華；黑金銀、藍金紫組合模式，都給人高貴感和獨特感。再看看中檔的色彩定義，如G2000，其品牌色彩為淺灰色。七匹狼色彩體現的也是中檔色彩。色彩定位和市場定位、消費定位與檔次形成有效統一和平衡。美特斯邦威，色彩定位就是大眾的色彩。海瀾之家，定位為工薪階層男人的衣櫥，貨多價實，定位大眾，它采用的是大眾都能接受的色彩。
再談談色彩霸占權，每個品牌都要找到自己的色彩定位，要找到個性定位。如果某個企業率先將某個顏色運用到自己品牌中，后來者很難超過它，只能跟隨，消費者會形成先入為主的印象。有個內衣品牌，代表性色彩是綠色加橙色。這個品牌推出該色系后，很多同類企業都跟隨，這個色彩就被牢牢地記住了。中國人是很好“色”，如果不能把專一性色彩定義好，以后很難找到色彩。愛慕傳遞中國紅，香煙有中華紅，電器里有格蘭仕紅。
很多內衣店一年到頭就是一個顏色，其實完全可以把季節色彩、產品色彩在櫥窗展示出來；還有一個做法是色彩沉淀，把色彩重新組合，給消費者帶來新的視覺感受。粉紅帝國阿依蓮，其店面粉紅一片，這個粉紅是經過市場調研而做出的，店內陳列、貨品陳列、對外宣傳、形象發布柜子都是統一的色彩。
最后講講產品色彩的滋生權。我們以嬰幼裝拉比為例子來看看產品怎樣通過色彩來滋生。拉比是新品牌，如何在產品上找到自己風格成為它首先面對的問題，經過一翻考慮，最后決定推出大自然色彩，讓消費者形成回歸大自然的感受。走進拉比店面，第一時間就讓人感到非常環保。最自然的就是對嬰幼兒最好的呵護，它在整個開發上永遠只有粉綠和嫩黃兩個顏色，這使它在嬰幼市場異軍突起。奇瑞QQ的色彩營銷也很有特色，在其他品牌汽車中找不到的色彩，在QQ里全能找到，每個人都能找到自己喜歡的顏色，每個人都有自己的幸運色。
世界著名品牌都有自己的DNA，人們通過DNA對品牌加以辨識，阿迪的DNA就是三條線，在運動服、鞋子、廣告上都有廣泛的應用。我們每個服裝企業是否都該問問自己，我們的品牌DNA在哪，色彩感受在哪，如何才能成為強勢品牌？我認為品牌可以從以下八方面做出努力。
1．在行業形成優勢，做到細分行業、細分色彩、細分服務、細分產品。
2．拿起色彩武器，了解消費者想要的色彩感受。
3．運用視覺武器，要讓產品吻合消費者視覺感受，增加其喜好度。
4．揚起文化武器，為品牌注入和提煉文化。
5．尋找概念武器，如七匹狼提出雙面夾克。
6．尋求模式武器，HM、杰克瓊斯，就是模式決定其品牌核心優勢，決定渠道的絕對競爭力。
7．發揮創新武器，用整合創新尋找出路。
8．拿起借力武器，很多企業借力造勢形成市場競爭。
