經(jīng)濟(jì)園區(qū)謀求轉(zhuǎn)型,可以通過招商引入“增量”,以調(diào)整結(jié)構(gòu),但對(duì)于幾乎將全部身家投入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說,就只能在“存量”做文章了。

　　“這一輪危機(jī)下來,剩者為王。”余杭開發(fā)區(qū)內(nèi)最大的服裝企業(yè)、華鼎集團(tuán)副總裁方隆并不諱言。

　　在他看來,就像價(jià)格總有波動(dòng)一樣,投資也有低谷和高潮,“企業(yè)在低潮時(shí)不能做鴕鳥,也要謹(jǐn)慎投資,力爭(zhēng)走出危機(jī),同時(shí)為下一個(gè)周期做好準(zhǔn)備”。

　　升級(jí)版外貿(mào)

　　集紡織、印染、家紡等為一體的華鼎集團(tuán),2002年,在杭州臨平工業(yè)區(qū)投資5000萬美元,興建了占地530畝的華鼎工業(yè)園,園區(qū)內(nèi)僅服裝年銷售額約19億元人民幣。

　　“在2008年之前5年,我們都保持著30%的增長(zhǎng)率,但2008年的增幅幾乎為零,和上一年持平。”方隆告訴記者。造成零增長(zhǎng)的最重要原因,正是外貿(mào)訂單的減少,而華鼎集團(tuán)80%的銷售來自海外市場(chǎng)。

　　他感嘆說,由于消費(fèi)預(yù)期的變化,消費(fèi)信心明顯不足,客戶的訂單不僅量減少了,周期也變短了,這種惡性循環(huán)在國(guó)內(nèi)外同樣存在,“反映出整個(gè)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻性”。

　　危機(jī)之下,華鼎也尋求突圍路徑:一方面,以創(chuàng)新研發(fā)為主導(dǎo),增加面料和服裝的設(shè)計(jì),提高附加值,以此來穩(wěn)住出口。

　　“大路貨的訂單已經(jīng)沒什么競(jìng)爭(zhēng)力了,但有設(shè)計(jì)含量的面料和時(shí)裝就比較有附加值,有競(jìng)爭(zhēng)力。”方隆告訴記者,一些傳統(tǒng)的面料,因?yàn)榇蠹叶加心芰ψ?客戶往往把價(jià)格壓得很低,“談1分錢都很難”。

　　奧坦斯布藝有限公司總經(jīng)理葛海華還指出,在拓展海外市場(chǎng)時(shí),要更注重對(duì)中東、南美等新興海外市場(chǎng)的布局,“這塊受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的壓力較小”。余杭區(qū)提供的資料顯示,原杭州地區(qū)的出口集中在歐美地區(qū)（約占總量的2/3）。而歐美正是金融危機(jī)的重創(chuàng)地。

　　內(nèi)需的誘惑

　　在外貿(mào)需求持續(xù)縮減的情況下,拓展內(nèi)需,似乎成為一個(gè)自然的選擇。但葛海華直言,“內(nèi)需不是那么好做的”,“要是好做早就做了”。

　　他對(duì)記者稱,外貿(mào)的訂單大,穩(wěn)定且付款及時(shí),因?yàn)閲?guó)際上有專門的面料進(jìn)口商和批發(fā)商整合上下游資源,且承擔(dān)起放庫(kù)存,屬于“簡(jiǎn)單的大生產(chǎn)”。但內(nèi)銷市場(chǎng),訂單小,零散且不穩(wěn)定。并且,內(nèi)銷市場(chǎng)的小批量和多品種的生產(chǎn),需要頻繁調(diào)整工藝參數(shù)和原材料,企業(yè)難以承受。

　　“這是一種個(gè)性化需求和規(guī)模化生產(chǎn)之間的矛盾。”葛海華表示,只能通過提高產(chǎn)品的附加值和選擇性庫(kù)存來解決。

　　方隆也對(duì)記者稱,華鼎集團(tuán)1997年就開始走品牌發(fā)展的道路,但目前,華鼎80%的銷售仍來自外貿(mào),主要是貼牌生產(chǎn),只有20%是內(nèi)銷。

　　方隆稱,未來3年,華鼎集團(tuán)還準(zhǔn)備投資1.5億元拓展零售業(yè)務(wù),將店鋪從400家拓展到1500家,由“外貿(mào)主導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“內(nèi)貿(mào)主導(dǎo)”,“未來,希望兩塊業(yè)務(wù)各占50%”。

　　但華佳利絲綢制品公司董事總經(jīng)理?xiàng)顣燥w對(duì)記者表示,拓展內(nèi)貿(mào)市場(chǎng),“大家都多多少少考慮過。”但因?yàn)椤扒捌谕度胩�大”、“培育品牌很難”等種種原因,很多小型企業(yè)一時(shí)難以順利轉(zhuǎn)型。