外資巨頭本土化戰略不斷推進，擴張步伐也在不斷深入。在剛剛結束的“2007年中國連鎖百強零售CEO峰會”上，包括沃爾瑪、家樂福等在內的國際零售巨頭都闡述了自己怎樣與本土化結合以及如何拓展二、三級城市的攻略。本土零售業將何去何從？

    盡管各方一直都在倡導創新，但有國內企業很多基本的問題還沒解決，譬如運營層面、信息技術以及盲目追從資本等等，創新從何而來？正如IGA亞太區總裁葉毓政所言，與其總是想方設法的關注競爭對手，倒不如踏踏實實的做實自己。中國本土零售企業還有很多功課要做。
             
    運營層面13點的差距
             
    葉毓政通過四年來對十多家國內超市的跟蹤調查研究表明，連鎖賣場中平均50%的商品只貢獻了5%的銷售額，平均30%的單品在賣場擺放半年以上沒有周轉，不斷強調門店數量和面積的超市經營者，事實上在麻木地浪費著至少一半的場地和現金流。
             
    長期以來，中國本土零售企業死盯毛利率的舊習難改，這就造成了內資超市管理粗放、過度依賴進場費的現象的出現。而超市的進場費主要根據單品來“征收”，才造成了滯銷商品過多和庫存擠壓嚴重，同時也影響了超市去引進真正有潛力的市場新產品，滋生了目前非常普遍的采購腐敗現象。
             
    葉毓政告訴記者，近三分之一的面積有貨物放在那邊，這就意味著不僅有三分之一的面積沒有任何效益，而且還有三分之一的面積的損耗，這個賬我們一定要算。尤其是中國現在的經濟地產非常貴。
             
    正是由于這一系列問題的存在，中國的本土零售商和外資競爭之間的差距是非常可怕的，將近13個點，包括我們損耗、浪費等等，其中最大的是庫存方面。據葉毓政提供的一個超市參照，該超市小于30天周轉的單品占13%，30天到60天可以賣掉的單品占21%，60天到180天可以周轉的單品占35%，180天到360天周轉的單品占14%，大于一年才能周轉的單品占了17%。這意味著，擺在賣場里30%以上的單品從進店到被人買走，周期在半年以上，屬于嚴重滯銷商品。
             
    不僅如此，由于重視毛利率、依賴進場費，很多超市企業往往不能和供貨商達成真正的伙伴關系，零供關系不斷惡化。而沃爾瑪在中國并不急于盈利，他們通過在中國開店，熟悉中國的供貨商體系，然后通過他們的全球采購中心在中國形成了優秀的供應商網絡。
             
    葉認為：“沃爾瑪的競爭力在于他們不斷提升自己整個供應鏈的價值，他們不是簡單通過門店盈利擊敗對手”。
             
    信息技術低層面運作
             
    需要狠補不僅僅在運營層面，信息技術的低層面運作也不容忽視。王府井百貨股份有限公司董事長鄭萬河在第九屆連鎖大會上作“連鎖發展新階段”時就闡述，第三個在新的階段需要關注的問題就是新技術的應用問題，是必然的選擇。
             
    鄭萬河表示，零售業的規模發展是必須要依靠新技術的，特別是信息技術。如果沒有信息技術的支撐，沒有對新技術的運用，零售業的發展和傳統產業的升級都是不可能的。鄭萬河說，在美國信息技術運用的第一大部門是國防部，第二大部門是零售，零售業對信息技術的應用超過了其他產業，可見零售業對信息技術的依賴程度。
             
    這就不難理解沃爾瑪也能發射商業衛星了。而中國本土零售業的信息技術呢？商務部部長助理黃海在本次大會上特別指出，目前我們的零售企業缺乏對市場、資金流和物流的總體控制能力，在銷售、管理、財務、客戶關系管理以及資料的深度挖掘和利用方面也落后于外國的跨國公司，很多零售企業的信息化管理普遍多用于收銀、收貨、庫房管理等等，而在供應鏈管理方面的應用還是比較少比較弱的。至于說如何在企業戰略方面應用信息化來規范管理，這方面更是和國外大公司有明顯差距。
             
    德利多富信息系統中國有限公司零售業總經理楊德宏也曾表示，在激烈多變的零售業的未來，信息技術是提升企業核心競爭力的又一利潤增長點，中國企業才剛剛起步。楊打趣的告訴記者，像沃爾瑪、家樂福的CIO他們每天都在分析統計數據，為采購、運營以及促銷等提供支持，而中國很多企業的CIO每天就在購買這個電腦配件或者布置哪個收銀柜臺，其差距不言而喻。
             
    另外，從全球信息查詢終端市場的劃分來看，零售業占據了34％的份額，但目前中國，大多數零售企業卻還沒有這方面服務。
             
    黃海強調，很多大型連鎖企業毛利率在10％左右，很多企業的利潤率在1％左右，造成這種現象的原因固然很多，但其中一個很重要的原因就是中國的連鎖企業在信息化管理水平方面還不高。為了適應中國零售企業快速增長，信息化的管理必須要加強。
             
    鄭萬河說，新技術的應用是兩個方面的，除了信息技術之外還有管理技術，管理技術主要是科學的管理模式、管理流程以及控制方式等等。希望大家不要光把信息技術的應用看成是我們流通業或者零售業管理的手段，實際上信息技術應用已經是經營者、管理者思想理念的一種載體，什么時候你把它上升到這個程度，我們對信息技術的重視程度就基本到位了。
             
    資本層面的整合
             
    自3月份味千拉面成功赴港上市后，小肥羊、真功夫、一茶一坐、小南國、譚魚頭等不下十家餐飲企業都紛紛引入私募股權基金作為戰略投資者，或者積極籌備上市。而最近全聚德首次登陸A股市場，更是激發市場對中國餐飲行業上市的期待。資本層面的整合，是連鎖業未來發展的必然趨勢。
             
    近兩年，隨著連鎖企業在社會經濟中的地位日益突出，連鎖與資本的合作進入一個高峰期。從數字上看，5年前的2002年，中國連鎖百強中，內資企業上市公司或上市公司投資的子公司不到10家，2006年，連鎖百強的內資企業中有24家成為上市公司或上市公司投資的子公司，其中A股19家，H股5家。就在第九屆連鎖大會上，包括湖南步步高等在內的不少企業也向記者透露了上市或者引進戰略投資的打算。
             
    對于國內很多企業來說，他們看重的并不僅僅是融資帶來的金錢，更重要的是風投可以幫助企業尋找客戶和合作伙伴，提升在海外市場的知名度，幫助企業建立具有全球化視野的管理團隊；可以提高公司治理水平以及管理團隊的素質，并能促進高成長性的中小企業快速發展，不斷壯大自己的業務和團隊，最終能夠上市。
             
    俏江南戰略投資負責人羅云透露：“對于資本市場我們并不熟悉，我們希望引進在連鎖經營上有經驗、在資本市場內很有影響力的品牌作為戰略投資者，可以與我們的資源進行合理的配置。”俏江南并不缺錢，融資并不是上市的惟一目的，他們更大的野心是要通過海外上市，融會合作伙伴的資源和資本市場的力量，在全球一線的商務活動城市開設店面，將中式料理帶入全球的主流社會。
             
    企業借助資本力量，的確加速了零售業的整合。但資本終究還是個追逐利潤的工具，是柄雙刃劍。上海連鎖經營研究所所長顧國建認為，連鎖企業的資本運作客觀上是存在著風險的，大企業的資本擴張要更注意購并對象的選擇、購并后整合的方式、原有管理團隊使用等問題。對區域性強勢企業來說引進戰略投資或選擇上市要注意的問題是在募集到資金后必須對股東有回報，而且上市公司有一系列規范的要求，特別是財務體系上的規范要求是十分嚴格的，一定要事先做好準備。更何況，目前很多企業的內部管理、人才資源方面仍存在問題，產品和服務競爭力業并不是很強。
             
    尤其是曾經的永樂電器、蒙牛等企業和國際戰略資本簽署的“對賭協議”，都曾直接或間接的影響到企業的發展，這是本土企業值得思考的地方。