憑著勞動力低成本優(yōu)勢，中國服裝產(chǎn)品曾在國際市場上攻城略地，在擴大出口方面取得了不俗的業(yè)績。然而，作為服裝出口大國，我國在國際市場上卻少有話語權，貼牌加工是很多服裝企業(yè)的生存方式。隨著勞動力成本的日益提高和原材料價格的不斷上漲，一些企業(yè)步履維艱。7月23日，我國政府出臺了新一批加工貿(mào)易限制類目錄，再加上今年出口退稅率下調(diào)，眾多貼牌加工企業(yè)的日子越來越難過。一些專家認為，國家這種近乎“休克療法”的措施，就是促使企業(yè)在全球價值鏈上從低端走向高端。面對這種形勢，提高產(chǎn)品的國際化水平已是中國服裝業(yè)面臨的緊迫課題。
                
    今年9月30日，設計師謝鋒穿著2008北京奧運的宣傳衫，第三次登上了巴黎時裝周的T臺。一年前，作為首位在這里舉辦發(fā)布會的中國設計師，謝鋒受到了極大的關注，但人們更關注的還是其品牌“吉芬”將會在歐洲市場上有怎樣的商業(yè)作為。在此之前一個月，中國導演賈樟柯的《無用》獲得了威尼斯電影節(jié)的最佳紀錄片獎。而這部紀錄片主要表現(xiàn)的，則是設計師馬可在今年3月巴黎時裝周的“無用”發(fā)布會。“無用”品牌時裝隨即登陸法國市場，開始了其國際化的征途。雖然這兩個設計師品牌的規(guī)模和定位在整個中國服裝業(yè)中并不具有很強的普適性，但他們的做法畢竟是一種有益的探索。 而另一些企業(yè)和品牌的發(fā)展，對于中國服裝業(yè)而言，也許更有意義。
                
    比如安踏，這個近期剛剛在香港上市的福建運動用品企業(yè)從生產(chǎn)運動鞋起家。早在2001年安踏就成為國內(nèi)運動品牌的巨頭，并利用本土資源經(jīng)營俄羅斯市場。到2005年底，安踏在俄羅斯境內(nèi)開設、管理、維護了600多個銷售網(wǎng)點，年銷售量突破200萬雙。隨即，安踏與新加坡一家專業(yè)運動產(chǎn)品銷售公司合作，以其一流的品質(zhì)和營運模式，在新加坡的繁華區(qū)域開設了30多家專賣店，并在第一年就實現(xiàn)全部贏利。
                
    截至2006年第三季度，安踏海外事業(yè)部的銷售量已經(jīng)占安踏整個業(yè)務比重的20%左右。而支撐這些傲人成果的則是安踏在國內(nèi)市場積累的能量———草根化的清晰定位、質(zhì)量過硬的產(chǎn)品、合時宜的營銷策略、穩(wěn)定的分銷網(wǎng)絡以及超強的市場控制力。
                
    大連大楊集團是另一種典型。大楊最大的優(yōu)勢就是20多年來在高級男裝領域的專業(yè)化發(fā)展。通過與國際頂尖企業(yè)合作，大楊集團在主要業(yè)務領域和加工制造方面達到了國際水平。與日本企業(yè)的合作，使大楊學會了如何將產(chǎn)品做得更加精細；與歐美名家合作，使大楊更真切地感悟到品牌文化的力量。所以，當別的企業(yè)被買家挑選的時候，大楊卻在挑選買家。2005年，大楊創(chuàng)世又投入巨資，為大連服裝研究所聘請了22位海內(nèi)外的著名專家、大師作為終身高級顧問，為大楊高級男裝品牌“創(chuàng)世”服務的設計人員、營銷人員、合作者團隊幾乎囊括了世界各地的人才。在很多專家看來，這一“無國界”品牌的模式將是中國服裝業(yè)今后的發(fā)展方向。
                
    同樣以專業(yè)精湛獲得國際市場認可的還有婚紗晚禮服巨頭“名瑞”。名瑞婚紗、晚禮服承襲了潮繡的獨特針法和技藝，又在藝術和手法上加以提升和創(chuàng)新，在弘揚了民族文化的同時，又注入了現(xiàn)代西方的藝術元素。也許這正是“名瑞”剛一進入國際市場便一炮走紅的原因。現(xiàn)在名瑞每年推出4000多個新款，已經(jīng)成為國際婚紗設計的流行風向標。名瑞自己設計的產(chǎn)品得到國際婚紗巨頭的認可，許多中檔產(chǎn)品都能賣到單價600～1000美元，而名瑞的精品婚紗，甚至可以賣到幾千美元一件。這讓名瑞得到了國際婚紗界的尊重，也讓中國婚紗擁有了前所未有的話語權。與上述企業(yè)和品牌發(fā)展之路相得益彰的是另一種更高層次的國際化經(jīng)營。
                
    中糧集團董事長寧高寧在美國的超市里發(fā)現(xiàn)，這里賣的中國制造的運動鞋比在中國本土的價格還便宜。在他看來，同樣的鞋生產(chǎn)成本相同，但是在中國，從整個的分銷系統(tǒng)到零售店的系統(tǒng)包括稅收系統(tǒng)都比較復雜，費用都比較高，因此最終累加到商品上的價格也就水漲船高。
                
    這個細節(jié)對于“國際化”而言，是一個非常重要的問題——高層次的國際化經(jīng)營應該是價值鏈的組織者，應該是在國際化眼光之下，選取不同的最優(yōu)資源進行整合，而不是單純把產(chǎn)品賣到國外去。
                
    香港有一家公司叫“環(huán)球思捷”，它的總部一直設在香港九龍。這個做羽絨服的企業(yè)整合了全球的系統(tǒng)，將馬來西亞的橡膠、歐洲的設計、中國的勞動力、韓國的布料快速地組合成最優(yōu)的質(zhì)量和最便宜的價格，再利用極為適宜的分銷網(wǎng)絡將產(chǎn)品賣向全球。這是國際化經(jīng)營的最高層次，是全球價值鏈的組合，連哈佛案例都將這個企業(yè)寫進了兩次。
                
    在中國服裝業(yè)內(nèi)，把這種戰(zhàn)略運用得最為出色的便是“杉杉”，其“多品牌、國際化”的運營思路已走在中國業(yè)界的前沿。而熟悉“杉杉”的人會發(fā)現(xiàn)，杉杉主要的市場卻是在中國，也就是說，在家門口進行國際化。
                
     這同樣也是運動巨頭“李寧”的國際化思路。目前，“李寧”正在試圖將國際化的眾多資源為己所用，而其國際化運作的直接目標不是歐美市場，正是國內(nèi)市場。
                
    中國已經(jīng)成為世界經(jīng)濟的重要力量。在國際視野中，做好跨國公司林立的中國市場，其實已經(jīng)是在國際化了。這也應了寧高寧的那句話，“如果今天你不能在中國和麥當勞、沃爾瑪、諾基亞競爭，那你就不要去國外開快餐，搞銷售，做通信”。